Arkistot: Työt

Patria toteutti Capfulin kanssa konsernistrategiaprojektin, jossa käytettiin ulkoisia ja sisäisiä analyysejä sekä hyödynnettiin strategisten vaihtoehtojen menetelmää kasvustrategian ambitiotason ja keinojen määrittelyyn.

Lähtötilanne

Esa Rautalinko oli aloittanut Patria-konsernin toimitusjohtajana kesällä 2019. Syksyn mittaan hänelle tuli ilmeiseksi tarve käynnistää konsernitason strategiaprojekti. Liiketoimintojen strategiaprosessit ja strategiat toimivat mainiosti, mutta keskusteluissa avainhenkilöiden kanssa oli noussut toistuvasti esiin koko konsernin yhteisen tahtotilan ja strategian määrittelyn tarve.

Patrian johto kävi Capfulin kanssa keskusteluja siitä, miten ja millaisella lähestymistavalla koko yhtiön strategiaa kannattaisi työstää. Mihin ollaan menossa? Millä markkinoilla toimitaan ja millainen liiketoimintoportfolio takaisi kasvun näillä markkinoilla? Entä millaisia uusia resursseja ja kyvykkyyksiä tarvitaan kasvun aikaansaamiseksi? Nyt oli aika katsoa helikopterinäkymää ja löytää eri liiketoiminnoille yhteinen strateginen suunta.

Mitä tehtiin

Patrian ja Capfulin yhteinen hanke toteutettiin kuuden kuukauden aikana. Strategiatyö käynnistettiin tiedonhankinnalla ja konsernistrategiaan liittyvillä strategisilla analyyseillä. Pohjatietoa haettiin yhtiön 88 avainhenkilölle lähetetyillä erilaisilla kyselyillä, ja työn aikana kokoonnuttiin eri kokoonpanoilla 17 fyysisessä ja virtuaalisessa tapaamisessa.

Patria toimii haastavassa kansainvälisessä toimintaympäristössä. Aluksi muodostettiin yhteinen näkemys toimintaympäristön kehityksestä. Toimintaympäristöanalyysi toimii myös pohjana, kun jatkossa seurataan markkinoiden muutoksia ja muita strategiaan liittyviä taustaoletuksia. Sisäisistä analyyseistä merkittävimpiä olivat erilaiset portfolioanalyysit ja kyvykkyysanalyysit, joiden avulla haettiin etenkin liiketoimintojen välisiä synergioita ja arvioitiin Patria-konsernille yhteisiä kilpailuetua tuottavia kyvykkyyksiä.

Missio ja strateginen tahtotila olivat jo etukäteen ajatellen Patrian konsernistrategian keskeisiä elementtejä. Patrian erityinen rooli suomalaisessa yhteiskunnassa heijastuu väistämättä yhtiön tarkoitukseen ja toiminta-ajatukseen. Ei riitä, että pohditaan vain sitä, mitä tehdään ja miten tehdään, vaan mission määrittelyssä oli käytettävä riittävästi aikaa miksi-kysymykseen vastaamiseksi. Kasvu on Patrian kannalta aivan olennaista, jotta yhtiö säilyy vahvana toimijana kansainvälisessä puolustusteollisuudessa. Kasvu olikin pohdinnassa keskeisellä sijalla. Mutta mikä olisi kasvun ambitiotaso?

Kun analyyttinen perusta oli kunnossa, lähdettiin työstämään Patrian kasvun vaihtoehtoja. Tunnistettiin markkinoihin liittyvät kasvun ulottuvuudet ja yhtiön sisäiset kasvun mahdollistajat sekä molempiin näkökulmiin liittyvät vaihtoehdot. Tärkeää oli rakentaa aidot kasvuvaihtoehdot, joiden avulla päästiin strategiseen keskusteluun kasvun ambitiotasosta. Kuinka paljon uutta kasvua

kukin vaihtoehto voisi tuottaa? Mitä tavoitellaan? Mihin uskotaan? Vaihtoehdoista käytiin rikasta ja jäsennettyä keskustelua eri foorumeilla ja arvioitiin vaihtoehtoja järjestelmällisesti eri näkökulmista. Vaihtoehtotarkastelun pohjalta määriteltiin konsernin kasvustrategian isot linjat.

Mitä saavutettiin

Projektin tuloksena Patrialle rakennettiin konsernistrategia, jossa on määritelty yhtiön yhteinen strateginen tahtotila ja valittu strategiset teemat, joiden avulla yhteiseen maaliin tähdätään. Strategiassa korostuu kasvu, joka perustuu konsernin kyvykkyyksien laaja-alaiseen hyödyntämiseen ja liiketoimintojen väliseen uudenlaiseen yhteistyöhön.

“Strategiatyö Capfulin kanssa keskittyi konsernitason isoon kuvaan. Patria on kansainväliseen kasvuun tähtäävä teknologiayritys, ja strategiatyö osoitti, että meillä on mahdollisuuksia hyödyntää vielä paremmin toisiaan tukevia liiketoimintoja ja konsernin yhteisiä kyvykkyyksiä koko konsernin kasvun kiihdyttämiseksi. Capfulin työtapa on analyyttinen ja osallistava ja hyödyntää tehokkaasti strategisia vaihtoehtoja. Yhteistä ymmärrystä oli hyvä rakentaa konkreettisten vaihtoehtojen ja monipuolisen strategisen keskustelun pohjalta.”

– Toimitusjohtaja Esa Rautalinko, Patria-konserni

Toteutetaanko teillekin konsernistrategiaprojekti?
Ota yhteyttä:

Mistä HalpaHalli lähti liikkeelle?

HalpaHalli on perinteikäs suomalainen halpakauppatoimija. Sen markkina-aluetta ravistelevat useat tekijät kuten väestönmuutos nykyisissä maantieteellisissä kohdemarkkinoissa, verkkokaupan yleistyminen sekä hankinta- ja toimitusketjujen muutos. Tässä tilanteessa HalpaHalli haluaa sekä kohentaa kilpailukykyään, -asemaansa että löytää kannattavan kasvun lähteitä.

Mitä tehtiin?

Prosessi oli kaksivaiheinen: 1) Ennakoitiin HalpaHallin toimintaympäristön potentiaalisia tulevaisuuksia ja määritettiin yhteiset oletukset keskeisten, strategisiin päätöksiin vaikuttavista ulkoisten tekijöiden kehityskuluista. Skenaariotyössä hyödynnettiin Capfulin Scenario Builder™ työkalua 2) Rakennettiin HalpaHallin visio ja  tulevaisuuslähtöinen strategia yrityksen koko johtoryhmää ja keskijohtoa osallistaen.

Mitä työn tuloksena syntyi?

• Skenaariot HalpaHallin toimintaympäristön mahdollisista tulevaisuuksista ja yhteinen näkemys sen kehityksestä strategian taustaoletuksiksi
• Uusi kunnianhimoinen visio, joka ohjaa HalpaHallia uudistamaan liiketoimintamalliaan
• Rohkeat tavoitteet kannattavuuden ja toiminnan tehokkuuden parantamisesta sekä kasvun saavuttamisesta valituissa kategorioissa ja kohderyhmässä
• Strategisetpainopisteet, joilla varmistetaan yrityksen kilpailukyky tänään ja rakennetaan tulevaa kasvukyvykkyyttä
• Organisaation itsensä tunnistamat tarkat ja harkitut toimenpiteet painopisteiden ja tavoitteiden perusteella
• Mittarit strategiassa onnistumisen ja toimintaympäristön kehittymisen seurantaan

”Perinteisen pitkän linjan perheyrityksen kvartaaliajattelu poikkeaa vahvasti monesta tämän päivän toimijan ajattelusta. Se ei kuitenkaan tarkoita sitä, ettei ympärillä olevaan muuttuvan maailman haasteisiin reagoitaisi. Capfulin kanssa tehty laajamittaiseen, skenaariopohjaiseen strategiatyöhön suhtauduttiin molemmin puolin vakavasti. Saimme aikaan tuotoksen, joka antaa pohjaa muutosten tekemiselle ja selkeää näkymää lähitulevaisuuteen ja myös työkalut muuttuvien tekijöiden tunnistamiseen”

Janne Ylinen, toimitusjohtaja, HalpaHalli Oy

Toteutetaanko teillekin skenaarioprojekti?

Ollaan yhteydessä!

Energiatulevaisuus -projektissa selvitettiin energia-alan asiakkaiden ja heidän energiankäyttönsä tulevaisuuden mahdollisia kehityskulkuja. Energia-alan tämän hetken suuret muutosilmiöt voidaan tiivistää neljään teemaan: 1. Uusiutuviin energianlähteisiin ja vähähiilisyyteen, 2. Digitalisaatioon ja teknologiakehitykseen, 3. Energia-alan toimijakentän muutokseen sekä 4. Kuluttajien merkityksen nousuun. Energiatulevaisuutta käsittelevässä projektissa käsiteltiin näitä teemoja energian asiakkaan näkökulmasta.

Projekti organisoitui kuuteen energia-alan toimijoita ja sidosryhmiä laajasti osallistavaan työpajaan. Työpajat jakaantuivat seuraaviin asiakasryhmiin: kotitaloudet, liikkuminen ja logistiikka, palvelusektori, valmistava teollisuus sekä maatilat, maaseutu ja vapaa-ajan asuminen. Kussakin työpajassa pohdittiin miten energia-alan muutos, teknologiakehitys ja palvelullistuminen voivat vaikuttaa kyseisen asiakasryhmän arkeen, työhön, toimintamalleihin ja energiankäyttöön. Toisaalta pyrittiin löytämään vastauksia siihen, miten asiakkaat itse vaikuttavat valinnoillaan energiajärjestelmään. Aikajänne tarkastelulle oli noin vuoteen 2030 ja kontekstina pääasiassa Suomi.

Projektin keskeisimmiksi kysymyksiksi nousivat: Mikä on asiakkaan asema tulevaisuuden energiamarkkinoilla? Pystytäänkö energia-alalla kehittämään aidosti kuluttajia kiinnostavia ja heille kilpailuetua luovia palveluja? Lisääntyvätkö erilaiset insentiivit, jotka tukevat energiankäyttöä uudistavien ratkaisujen käyttöönottoa?

Energiateollisuuden toimitusjohtaja Jukka Leskelä:

”Projektin hyvän toteutuksen edellytyksenä olivat onnistuneet työpajat. Haasteena oli saada eri taustoista koostuva osallistujajoukko tunnistamaan aidosti asiakaslähtöisiä hyötyjä ja uusia mahdollisuuksia meneillään olevasta energiamuutoksesta. Capfulin osaavan ohjauksen avulla tässä onnistuttiin ja saatiin lisäksi koko joukko konkreettisia toimenpide-ehdotuksia jatkotyöstöä varten.”

Lähtötilanne

• Kuluttaja- ja asiakasnäkökulma on vahvistumassa energia-alalla – sekä lainsäädännössä että energiayhtiöiden toiminnassa.
• Energiateollisuus pyrkii asettautumaan asiakkaiden energiankäyttöön ja energiajärjestelmän kehittämiseen liittyvän keskustelun edelläkävijäksi ja edistäjäksi.
• Tavoitteena oli osallistaa laajasti energia-alan asiakasryhmiä sekä koota heidän näkemyksiään energiankäytön mahdollisista ja toivottavista kehityskuluista.

Mitä tehtiin

• Tunnistettiin eri asiakasryhmien toimintaympäristön keskeisimmät trendit, epävarmuudet sekä oletukset energia-alan ja energiankäytön tulevasta kehityksestä.
• Arvioitiin tulevaisuuden kehityskulkujen vaikutuksia: Mitä mahdollisuuksia ja riskejä oletukset toteutuessaan toisivat eri asiakasryhmälle?
• Luotiin toimenpide-ehdotukset keskeisille sidosryhmille: Mitä toimenpiteitä energiayhtiöiden, poliittisten päättäjien, edunvalvojien ja asiakkaiden itsensä tulisi tehdä, jotta tulevaisuuden mahdollisuudet saataisiin hyödynnettyä ja riskit vältettyä?

Mitä saavutettiin

• Projektissa syntynyt Energiateollisuuden asiakaslähtöinen tulevaisuuskuva luo pohjaa Suomessa käytävälle avoimelle ja asiakaslähtöiselle energiakeskustelulle sekä ennakkoluulottomalle edunvalvonnalle.

• Eri asiakasryhmien näkemykset alan toivottavasta kehityksestä ja alalla harkittavista toimenpiteistä saatiin kerättyä kokonaisuudeksi, josta pystyttiin tunnistamaan myös asiakasryhmät poikkileikkaavia teemoja edunvalvonnan ja alan kehittämisen tueksi.
• Projektin tuotoksista muodostetaan tarinamuotoinen, visuaalinen kuvaus Energiatulevaisuudesta, jonka lopulliset tuotokset julkaistaan alkuvuodesta 2018.

Lue Energiatulevaisuus-projektin tuotos ”Energia-alalla koittaa asiakkaan aika” kokonaisuudessaan Energiateollisuuden verkkosivuilta.

Kiinnostuitko?
Ollaan yhteydessä

MetroAuton strategian kiteytys- ja toimeenpanoprojektissa muodostettiin helposti ymmärrettävä ja viestittävä strategia painopisteineen ja toimeenpanosuunnitelmineen.

Lähtötilanne

MetroAutolla oli tarve koostaa strategiamateriaalistaan kiteytetty strategia, joka olisi konkreettinen ja helposti viestittävissä. Lisäksi strategialle haluttiin laatia selkeä toimeenpanosuunnitelma.

Mitä tehtiin

Projekti koostui neljästä projektiryhmän tapaamisesta ja strategiakyselystä, joka lähetettiin MetroAuton hallituksen jäsenille ja johdolle. Strategian kiteytyksessä hyödynnettiin MetroAuton jo tuottamia strategiamateriaaleja, joita vedettiin yhteen ja joista kirkastettiin strategian kannalta olennaiset asiat. Materiaalia rikastettiin projektin aikana analysoimalla MetroAuton kannalta keskeisiä toimintaympäristön muutostekijöitä, kilpailuetua ja strategisia valinnan paikkoja.

Mitä saavutettiin

Projektin lopputuloksena syntyi MetroAuton strategia, jossa on neljä selkeää strategista painopistettä. Kullekin painopisteelle muodostettiin tahtotila, tavoitteet ja avainmuutostoimenpiteet. Tahtotilan ja avainmuutostoimenpiteiden perusteella strategiaan suunniteltiin soveltuvat mittarit, joilla strategian etenemistä voidaan seurata.

MetroAuton strategia kiteytettiin yhteen kuvaan, joka on konkreettinen ja helposti viestittävissä. Lisäksi strategian viestintää varten luotiin visuaalinen ja kuvaileva MetroAuto 100 -tarina, joka kertoo, millaiset juuret yrityksellä on, mitä teemoja strategia sisältää ja esimerkiksi mitkä asiat muuttuvat tulevaisuudessa.

Projektissa laadittiin myös alustava viestintäsuunnitelma, joka kiteyttää mitä, kenelle, koska ja missä kanavissa strategiasta viestitään.

”Strategian esitysmateriaalit saatiin hyvin kiteytettyä ja yhteistyö mahdollisti asioiden tarkastelun myös laatikon ulkopuolelta. Kaiken kaikkiaan yhteistyö oli tehokasta ja hedelmällistä”, kuvailee MetroAuton toimitusjohtaja Jussi Rapala.

Kiinnostuitko strategiasta?
Ollaan yhteydessä

Skenaariot uusien arvonluontimahdollisuuksien tunnistamisessa digitalisaation ja koronapandemian disruptoidessa toimintaympäristöä

Lähtötilanne

Heinon Tukun skenaario- ja visioprojekti toteutettiin vuoden 2020 kesän ja syksyn aikana, koronapandemian aiheuttaessa toimintaympäristöön merkittävää epävarmuutta. Foodservice eli Heinon Tukun suurin asiakasryhmä kärsi ravintoloiden ja työpaikkaruokailun äkillisestä, rajusta vähenemisestä. Saman aikaisesti digitalisaatio kiihdytti vauhtiaan ja teknologiajättien nousu kiristivät kilpailua Pohjoismaissa. Miten markkinat muuttuvat? Mitä arvoa elintarviketukkuliike voi luoda asiakkailleen tulevaisuudessa? Millainen toimintatapa on menestyvä näin epävarmassa toimintaympäristössä?

Projektin tarkoituksena oli rakentaa loogiset ja haastavat skenaariot, joiden avulla voidaan ennakoida Heinon Tukun tulevaa toimintaympäristöä vuoteen 2024, tunnistaa yhdessä Heinon Tukun asiakkaiden kanssa tukkuliikkeen tulevaisuuden arvonluontimahdollisuuksia ja analysoida vaihtoehtoisten tulevaisuuksien vaikutuksia yhtiön liiketoimintaan.

Mitä tehtiin

Skenaariotyössä hyödynnettiin skenaariokyselyn ja asiantuntijahaastattelujen näkemyksiä asiakaskunnan ja tukkualan tulevaisuudesta sekä tunnistettiin uusia kehityskulkuja erityisesti digitalisoituvan markkinan ja tukkualan kilpailukentän näkökulmasta. Skenaarioiden muodostamisessa hyödynnettiin Capfulin kehittämää Scenario Builder^TM -ohjelmaa, jolla tunnistettiin sisäisesti loogisia, mutta keskenään erilaisia skenaarioita. Skenaariot kuvattiin tarkemmin, konkretisoitiin ja laadittiin muun muassa kunkin skenaarion kehittymisen juonenkuvaukset. Asiakastyöpajassa analysoitiin Heinon Tukun asiakkaan kanssa kuluttajakäyttäytymisen muutosta eri skenaarioissa.  

Skenaarioiden kuvaamisen jälkeen analysoitiin Heinon Tukun skenaariokohtaiset varautumistoimenpiteet ja toisaalta skenaarioista riippumattomat, välttämättömät toimenpiteet. Skenaariotyön tuloksia hyödynnettiin Heinon Tukun vision ja strategisten painopistealueiden määrittelyssä vuoteen 2024.

Mitä saavutettiin

Projektissa tuotetut skenaariot avasivat uutta keskustelua ja ymmärrystä toimintaympäristön muutoksesta ja siten elintarviketukkurin mahdollisista rooleista ja arvonluontimahdollisuuksista tulevaisuuden arvoketjuissa. Skenaariot ovat myös oiva väline tuoda uutta ymmärrystä asiakkaiden liiketoimintaan ja käydä keskustelua heidän kanssaan uusista yhteistyömahdollisuuksista.

Skenaariotyö ja sitä seurannut visiotyö auttoivat tunnistamaan ja priorisoimaan sisäisiä kehittämisteemoja. Osallistamalla avainhenkilöt mukaan työhön saatiin yllättävänkin helposti muodostettua visio vuoteen 2024 samoin kuin strategiset painopistealueet.

”Skenaariotyö, tässä hyvin haastavassa tilanteessa koronan keskellä, loi hyvän alustan uuden poikkeusajan ylitse katsovan strategian luomiseen. Skenaariot auttoivat meitä myös hahmottamaan alustatalouden disruptioita lähitulevaisuudessa. Kaiken kaikkiaan skenaariotyö auttoi varautumaan erilaisiin, ennalta arvaamattomiin tilanteisiin, jotka voitiin huomioida uutta strategiaa tehtäessä” kertoo Heinon Tukun toimitusjohtaja Petri Heino.

Toteutetaanko teillekin skenaarioprojekti?
Ollaan yhteydessä

Skenaarioprojektissa tarkasteltiin koronapandemian aiheuttamaa disruptiota Orkla Suomen toimintaympäristölle. Projektin tuotoksena syntyi kolme erilaista skenaariota Orkla Suomen vaihtoehtoisista tulevaisuuden toimintaympäristöstä vuoteen 2023, varautumistoimenpiteet kutakin skenaariota varten sekä skenaarioista riippumattomat välttämättömät toimenpiteet.

Lähtötilanne

Orkla Suomella oli tarve ymmärtää, millaisia muutoksia koronapandemia aiheuttaa yrityksen ulkoisessa toimintaympäristössä. Mitkä toimintaympäristön tekijät palaavat entiselleen kriisin laannuttua, ja mikä muodostuu ”uudeksi normaaliksi”? Koronapandemian aiheuttaessa markkinoille uudenlaisia epäjatkuvuuskohtia ja nopeita muutoksia myös kuluttajakäyttäytymiseen haluttiin löytää vastaus kysymyksiin: ”Kuinka Orkla Suomi voi hyödyntää muutosta? Miten hyvin nykystrategia toimii uudenlaisissa toimintaympäristöissä?”

Projektin lähtökohdaksi valittiin skenaariot, sillä skenaariotyö on erinomainen väline toimintaympäristön tulevien muutosten ymmärtämisessä. Skenaariotyön avulla organisaation päätöksentekijät voivat ongelman sijaan käsitellä toimintaympäristön epävarmuutta ja kuluttajakäyttäytymisen muutoksia strategiatyön luontevana, uusia mahdollisuuksia avaavana osana.

Mitä tehtiin

Projekti koostui projektiryhmän tapaamisista ja workshopeista. Tiedonkeruu toteutettiin tehokkaan skenaariokyselyn ja asiantuntijahaastatteluiden avulla. Aluksi tunnistettiin Orkla Suomen toimintaympäristön keskeisimmät epävarmuustekijät ja niihin liittyvät kohtalonkysymykset. Kohtalonkysymysten avulla kiteytettiin, mitä asioita toimintaympäristöstä tulisi ymmärtää paremmin. Skenaarioissa näihin kysymyksiin pyrittiin hakemaan vastauksia eri näkökulmista.

Valituille epävarmuustekijöille määriteltiin eri kehitysvaihtoehdot vuoteen 2023, ja näin muodostettiin tulevaisuustaulukko. Capfulin kehittämän Scenario Builder^TM -softan avulla tulevaisuustaulukosta tunnistettiin sisäisesti loogisia, mutta keskenään erilaisia skenaarioita, joista kolme kuvattiin tarkemmin, kvantifioitiin ja visualisoitiin. Kussakin skenaariossa kuvattiin myös tavallisen kuluttajan elämää ja valintoja.

Mitä saavutettiin

Skenaariotyön avulla Orkla Suomen tärkeisiin strategisiin kysymyksiin haettiin vastauksia systemaattisella prosessilla. Skenaarioita hyödynnettiin uusien liiketoimintamahdollisuuksien tunnistamisessa, strategisten vaihtoehtojen näkemisessä ja nykystrategian testaamisessa. Projektissa määriteltiin lisäksi Orkla Suomen varautumistoimenpiteet eri skenaarioiden varalle, kuvattiin skenaarioista riippumattomat välttämättömät toimenpiteet sekä luotiin viitekehys ja työkalu toimintaympäristön seurannalle. Projektin tuotoksista syntyi lisäarvoa myös Orkla Suomen asiakkaille, ja skenaariotyö on tarjonnut alustan syvemmälle dialogille sidosryhmien kanssa.

Skenaariotyö rohkaisi ajatuksia avartavaan keskusteluun, uudisti avainhenkilöiden strategista näkemystä ja mahdollisti koronapandemian luomien epävarmuuksien ja disruptioiden rakentavan käsittelyn.

”Skenaarioprojekti toi lisävarmuutta siihen, että strategiamme toimii, kun testasimme businessmalliamme ja strategiaamme näissä eri skenaarioiden maailmoissa. Se loi mahdollisuuden olla optimistinen kevään vaikeassa tilanteessa. Saimme hyvää haastamista erilaisista, Orkla Suomen ulkopuolelta tulleista näkemyksistä.  Capfulin kanssa yhteistyössä tekemämme skenaariot ovat myös hyvä työkalu maailman muutoksen seurantaan”, kuvailee Orkla Suomen toimitusjohtaja Pasi Flinkman.

Katso alta Orkla Suomen toimitusjohtajan haastattelu skenaariotyöstä:

Toteutetaanko teillekin skenaarioprojekti?
Ollaan yhteydessä

Capful on toteuttanut Oulun Seudun Sähkön (OSS:n) strategiaprojektin, jonka tarkoituksena oli päivittää OSS:n strategia sekä analysoida toimintaympäristön muutosta ja strategisia valinnan paikkoja. Projektin lopputuloksena OSS:lle luotiin päivitetty visio ja strateginen tahtotila, kiteytettiin ja konkretisoitiin strategiset teemat sekä määriteltiin toiminta-ajatus ja arvot. Strategian onnistunutta toimeenpanoa varten projektissa rakennettiin konkreettinen strategian toimeenpanosuunnitelma sekä toimeenpanon seurantaa tukeva mittaristo.

”Projekti synnytti uutta strategista keskustelua ja rakensimme strategian, joka tarjoaa konkreettiset lähtökohdat OSS:n toiminnan suunnitteluun ja ohjaamiseen. Oli todella mielenkiintoista päästä toteuttamaan tämä strategiaprojekti Capfulin kanssa”, kuvailee Risto Kantola, Oulun Seudun Sähkön toimitusjohtaja.

Oulun Seudun Sähkö on osuuskuntamuotoinen energia-alan toimija. Osuuskuntana OSS:n tehtävänä on tarjota asiakkailleen edullisia ja korkealaatuisia palveluita sekä kasvattaa osuuskunnan arvoa pitkällä aikajänteellä. OSS:n liiketoiminta-alueet ovat sähkönmyynti, sähköntuotanto, sähkösiirto, valokuitu ja kaukolämpö.

Toteutetaanko teillekin strategiaprojekti?
Ollaan yhteydessä

Capful toteutti skenaarioprojektin yhdessä Osuuskauppa Hämeenmaan kanssa. Johdon mielestä syksyllä 2020 oli sopiva ajankohta toimintaympäristön muutosten perusteellisempaan analysointiin ja suunnitteluhorisontin pidentämiseen. Projektiin osallistui yrityksen johto, hallitus ja hallintoneuvoston edustajia.

Skenaarioprojektissa ennakoitiin toimintaympäristön tulevaa kehitystä ja syvennettiin ymmärrystä Hämeenmaan toiminta- ja kilpailuympäristön kehityksen isosta kuvasta. Projektin lähtökohtana oli Osuuskauppa Hämeenmaan omat strategiset kysymykset.

Tarkoituksena oli ennakoida erityisesti Hämeenmaan asiakasomistajan tarpeiden muutoksia ja alueen kehitystä sekä vastata tältä pohjalta seuraaviin Hämeenmaan strategisiin kysymyksiin:

• Missä liiketoiminnassa Hämeenmaa haluaa olla jatkossa mukana?
• Minkä roolin ja aseman yritys haluaa ottaa näissä liiketoiminnoissa?

Projektin tuloksena syntyivät skenaariot, joiden avulla Osuuskauppa Hämeenmaa voi varautua mahdollisiin ja erilaisiin tulevaisuudenkuviin sekä tunnistaa toimenpiteet, jotka joka tapauksessa on tehtävä riippumatta skenaariosta.

Toteutetaanko teillekin skenaarioprojekti?