Moni toimija on kokeillut ennakointimetodeja osana strategiatyötään, mutta todennut ne heille toimimattomiksi kenties prosessin, kiireen tai koetun hyödyttömyyden takia. Kuitenkin monet toimijat ovat saaneet ennakoinnin implementoitua osaksi prosessiaan onnistuneesti sekä saaneet aikaan erinomaisia tuloksia.
Miksi näin käy, ja mitä sellaiset organisaatiot tekevät toisin, joissa ennakointi todella toimii? Tähän kysymykseen etsii vastausta Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa tehty pro gradu -tutkielma, joka syntyi yhteistyössä Capfulin kanssa. Tutkimuksessa haastateltiin seitsemää ennakointiammattilaista kahdessa suomalaisessa pörssiyhtiössä, joissa ennakointi on aidosti integroitu osaksi strategiatyötä.
Tutkimuksen havainnot korostavat sitä, että metodologisten ongelmien lisäksi ennakoinnin implementoinnin esteenä voi ilmetä myös prosessuaalisia sekä sosiaalisia haasteita. Oikeat työkalut ja menetelmät ovat tarpeellisia, mutta ne eivät yksin riitä. Ratkaisevaa on myös se, millaisissa olosuhteissa ennakointi tehdään, ja kuka tai ketkä yhtiöissä ottavat ennakoinnista omistajuuden. Kun ennakointi saadaan implementoitua osaksi yrityksen prosessia onnistuneesti, voi yhtiö hyötyä siitä valtavasti. Tutkimuksessa haastateltu yritys arvioi saaneensa vahvan ennakointikulttuurinsa ansiosta vähintään puolen vuoden etumatkan merkittävällä liiketoiminta-alueella. Aiempi tutkimus puolestaan osoittaa, että tulevaisuuteen valmistautuneilla yrityksillä on 33 prosenttia korkeampi kannattavuus ja 200 prosenttia nopeampi markkina-arvon kasvu verrattuna niihin, joilta tämä kyky puuttuu.
Viisi tekijää, jotka ratkaisevat
Tutkimus tunnisti viisi toisiinsa kytkeytyvää tekijää, jotka yhdessä mahdollistavat ennakoinnin onnistuneen implementoinnin. Nämä on koottu alla olevaan Actionable Foresight -malliin.
Johdon sitoutuminen: ennakoinnin tärkein yksittäinen edellytys
Tutkimus nimesi johdon hyväksynnän ja tuen merkittäväksi yksittäiseksi tekijäksi ennakointiprosessissa. Tässä tapauksessa kyse on siitä, suuntaako johto aktiivisesti organisaation huomiota ennakointiin, ottaako se ilmenevät heikot signaalit vakavasti ja viestittääkö se omalla toiminnallaan, että tulevaisuuden ymmärtäminen on strategisesti tärkeää.
Tutkimuksessa mukana olleissa yhtiöissä yritysten johto otettiin mukaan projektien alusta alkaen tiiviisti, sillä se nähtiin edellytyksenä sille, että ennakointityö sai mandaatin ja pysyi elossa kiireisen arjen keskellä. Mikäli ylin johto suhtautuu ennakointiin välinpitämättömästi tai pitää sitä epäolennaisena, prosessi taantuu ennen kuin se on kunnolla alkanut.
”Suurin este on, kun ylin johto on sellainen, joka suhtautuu asiaan välinpitämättömästi tai ei usko siihen. Jos he pitävät ennakointia jonkinlaisena hölynpölynä eivätkä ymmärrä sen arvoa, siitä tulee todella suuri ja vakava este.” — Yritys B
Merkityksellisyys: ennakointi ei voi olla lisätehtävä
Tutkimuksessa huomattiin myös, että ennakointi kestää vain, jos se tuntuu merkitykselliseltä sitä tekeville ihmisille. Tutkimuksessa mukana olleet yhtiöt osoittivat, että kun työntekijät ymmärtävät miksi tiettyjä signaaleja seurataan ja miten ne kytkeytyvät yrityksen strategisiin oletuksiin, heille kehittyy aito kiinnostus toimintaympäristön seuraamiseen. Tutkimuksessa haastatellut kokivat, että aidon kiinnostuksen kehittyminen toimintaympäristön seurantaan ja ennakoinnin prosessia kohtaan sitoi nämä prosessit myös luontaisesti osaksi heidän omaa työnkuvaansa.
Merkityksellisyys ei kuitenkaan synny, mikäli siitä vain puhutaan. Se rakentuu osallistamisen kautta silloin, kun ennakointi on osa arkista työtä eikä erillinen raportointivelvoite, jota vaaditaan. Kun yhteys strategisten oletusten ja seurattavien indikaattoreiden välillä on selkeä, ihmiset tietävät, miksi he seuraavat juuri näitä asioita. Silloin prosessi ei tukahdu ensimmäiseen kiireelliseen kvartaaliin.
”Kun siitä tulee osa päivittäisiä tehtäviä, se ei ole enää pelkkä paperinmakuinen harjoitus, joka tehdään vain siksi, että johto tarvitsee raportin. Siitä tulee jotain merkityksellistä.” — Yritys A
Rytmi ja prosessi: ennakointi tarvitsee rakenteen
Tutkimukseen osallistuneissa yhtiöissä ennakointi ei ole prosessi, vaan käytäntö. Tutkimuksen selkeimpiä löydöksiä on, että toimiva prosessi on kevyt, jatkuva ja sidottu strategiasykliin. Molemmissa tutkituissa yrityksissä ennakointi- ja vuotuinen strategiaprosessi oli sulautettu yhteen, niin että strategia ja toimintaympäristön seuranta eivät ole kerran vuodessa tehtävä raskas uudelleenarviointi, vaan jatkuvasti elävä kokonaisuus.
Tutkimuksessa tämä käytännössä tarkoitti nimettyjä vastuuhenkilöitä, yhteistä digitaalista työkalua signaalien kirjaamiseen sekä säännöllisiä päivityssyklejä — tyypillisesti puolen vuoden välein — jatkuvan ympäristön seurannan ohella. Tutkimukseen osallistuneet yhtiöt eivät nähneet ennakoinnin selkeää rakennetta ja prosessia byrokratiana, vaan niinä tekijöin, mitkä pitivät huomion keskittymisen ennakointiin elossa myös strategiasyklien välissä.
”Kevyempi strategiaprosessi jättää enemmän aikaa varsinaiselle toteutukselle — ja johtaa määritelmällisesti parempiin mahdollisuuksiin saavuttaa asetetut tavoitteet.” — Yritys A
Varhaisten signaalien tunnistaminen: vähemmän on enemmän
Ennakointi pyrkii tunnistamaan ulkoisen toimintaympäristön varhaisia signaaleja, jotka kertovat sen relevanteista muutoksista ja kehityskuluista. Tällaisia signaaleja havaitaan silloin, kun seurantaa tehdään riittävän aikaisessa vaiheessa. Toimintaympäristöstä signaaleja saadaan joka päivä niin paljon, ettei niiden kaikkien seuraaminen ole relevanttia. Siksi myös seurattavien signaalien lähteiden rajaaminen on tärkeä osa ennakointiprosessia. Tutkimus nostaa esiin myös organisatorisen vinoutuman: signaalin saama painoarvo voi riippua siitä, kuka signaalin esittää organisaatiossa, ei siis pelkästään sen sisällöstä. Tähän kannattaa kiinnittää aktiivisesti huomiota.
”Haasteena on, että sama signaali voidaan esittää eri voimakkuudella riippuen siitä, kuka sen esittää ja miten. Siksi on tärkeää pitää asiat hyvin koordinoituina, jotta merkittävämmät signaalit saavat asianmukaisen huomion.” — Yritys A
Tiedonkulku ja merkityksellistäminen: tieto ei saa jäädä siiloon
Ennakointidatan kerääminen on vasta puolet haasteesta. Toinen puoli on varmistaa, että tieto ja oivallukset liikkuvat organisaatiossa ja tavoittavat ihmiset, jotka voivat jatkojalostaa niitä, sekä toimia niiden perusteella. Tutkimus osoittaa, että kun ennakointitieto jää yhden tiimin tai liiketoimintayksikön sisälle, on todennäköistä, että tiedon jatkojalostaminen ja käytäntöön vieminen ei tapahdu riippumatta siitä, kuinka relevantti tieto olisi.
Molemmissa tutkimukseen osallistuneissa yhtiöissä ennakointilöydöksiä jaettiin aktiivisesti eri funktioiden ja liiketoimintayksiköiden kesken. Yhtiöt näkivät tälle toiminnalle kaksi tarkoitusta: se esti signaalien kapean tulkinnan, sekä auttoi yhtiöitä huomaamaan, miksi ennakointityö on tärkeää.
”Ennakointitiedon hyödyntämisessä on kyse siitä, että kun aggregoit löydökset eri seurattavilta teemoilta, voit vetää johtopäätöksiä siitä, onko strateginen oletus edelleen pätevä. Se vaatii ammatillista arviointikykyä sekä seuraavilta ihmisiltä että johdolta.” — Yritys A
Mitä tämä tarkoittaa käytännössä
Tutkimuksen Actionable Foresight -malli ei ole tarkistuslista — se on kuva viidestä toisiaan vahvistavasta tekijästä. Heikkous yhdessä ulottuvuudessa heikentää muitakin. Vahva johdon sitoutuminen ilman prosessia tuottaa ajoittaisia ponnistuksia ennakoinnin parissa, jotka hiipuvat lopulta. Hyvin rakennettu prosessi ilman merkityksellisyyttä muuttuu raportointivelvoitteeksi. Varhaisten signaalien tunnistaminen ilman toimivaa tiedonkulkua jättää oivallukset siiloon.
Organisaatioille, jotka haluavat rakentaa kestävää ennakointikykyä, tutkimus tarjoaa selkeän lähtökohdan: ennen kuin investoidaan työkaluihin tai menetelmiin on varmistettava sosiaaliset ja prosessuaaliset edellytykset. Se tarkoittaa aitoa johdon sitoutumista, ennakointiprosessia jolla on oikea rytmi, signaalien seurantaa joka on valikoivaa ja ohjattua, merkityksellisyyttä joka rakentuu osallistamisen kautta, sekä tietokulttuuria joka vie oivallukset sinne, missä päätökset todella tehdään.
Lähteet
Huovinen, I. (2026) The implementation of foresight in publicly listed companies – A grounded theory study of social and processual conditions of foresight implementation. https://urn.fi/URN:NBN:fi:aalto-202603052698
Miksi ennakointi jää usein puolitiehen — ja mitä sille voi tehdä
Moni toimija on kokeillut ennakointimetodeja osana strategiatyötään, mutta todennut ne heille toimimattomiksi kenties prosessin, kiireen tai koetun hyödyttömyyden takia. Kuitenkin monet toimijat ovat saaneet ennakoinnin implementoitua osaksi prosessiaan onnistuneesti sekä saaneet aikaan erinomaisia tuloksia.
Miksi näin käy, ja mitä sellaiset organisaatiot tekevät toisin, joissa ennakointi todella toimii? Tähän kysymykseen etsii vastausta Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa tehty pro gradu -tutkielma, joka syntyi yhteistyössä Capfulin kanssa. Tutkimuksessa haastateltiin seitsemää ennakointiammattilaista kahdessa suomalaisessa pörssiyhtiössä, joissa ennakointi on aidosti integroitu osaksi strategiatyötä.
Tutkimuksen havainnot korostavat sitä, että metodologisten ongelmien lisäksi ennakoinnin implementoinnin esteenä voi ilmetä myös prosessuaalisia sekä sosiaalisia haasteita. Oikeat työkalut ja menetelmät ovat tarpeellisia, mutta ne eivät yksin riitä. Ratkaisevaa on myös se, millaisissa olosuhteissa ennakointi tehdään, ja kuka tai ketkä yhtiöissä ottavat ennakoinnista omistajuuden. Kun ennakointi saadaan implementoitua osaksi yrityksen prosessia onnistuneesti, voi yhtiö hyötyä siitä valtavasti. Tutkimuksessa haastateltu yritys arvioi saaneensa vahvan ennakointikulttuurinsa ansiosta vähintään puolen vuoden etumatkan merkittävällä liiketoiminta-alueella. Aiempi tutkimus puolestaan osoittaa, että tulevaisuuteen valmistautuneilla yrityksillä on 33 prosenttia korkeampi kannattavuus ja 200 prosenttia nopeampi markkina-arvon kasvu verrattuna niihin, joilta tämä kyky puuttuu.
Viisi tekijää, jotka ratkaisevat
Tutkimus tunnisti viisi toisiinsa kytkeytyvää tekijää, jotka yhdessä mahdollistavat ennakoinnin onnistuneen implementoinnin. Nämä on koottu alla olevaan Actionable Foresight -malliin.
Johdon sitoutuminen: ennakoinnin tärkein yksittäinen edellytys
Tutkimus nimesi johdon hyväksynnän ja tuen merkittäväksi yksittäiseksi tekijäksi ennakointiprosessissa. Tässä tapauksessa kyse on siitä, suuntaako johto aktiivisesti organisaation huomiota ennakointiin, ottaako se ilmenevät heikot signaalit vakavasti ja viestittääkö se omalla toiminnallaan, että tulevaisuuden ymmärtäminen on strategisesti tärkeää.
Tutkimuksessa mukana olleissa yhtiöissä yritysten johto otettiin mukaan projektien alusta alkaen tiiviisti, sillä se nähtiin edellytyksenä sille, että ennakointityö sai mandaatin ja pysyi elossa kiireisen arjen keskellä. Mikäli ylin johto suhtautuu ennakointiin välinpitämättömästi tai pitää sitä epäolennaisena, prosessi taantuu ennen kuin se on kunnolla alkanut.
”Suurin este on, kun ylin johto on sellainen, joka suhtautuu asiaan välinpitämättömästi tai ei usko siihen. Jos he pitävät ennakointia jonkinlaisena hölynpölynä eivätkä ymmärrä sen arvoa, siitä tulee todella suuri ja vakava este.” — Yritys B
Merkityksellisyys: ennakointi ei voi olla lisätehtävä
Tutkimuksessa huomattiin myös, että ennakointi kestää vain, jos se tuntuu merkitykselliseltä sitä tekeville ihmisille. Tutkimuksessa mukana olleet yhtiöt osoittivat, että kun työntekijät ymmärtävät miksi tiettyjä signaaleja seurataan ja miten ne kytkeytyvät yrityksen strategisiin oletuksiin, heille kehittyy aito kiinnostus toimintaympäristön seuraamiseen. Tutkimuksessa haastatellut kokivat, että aidon kiinnostuksen kehittyminen toimintaympäristön seurantaan ja ennakoinnin prosessia kohtaan sitoi nämä prosessit myös luontaisesti osaksi heidän omaa työnkuvaansa.
Merkityksellisyys ei kuitenkaan synny, mikäli siitä vain puhutaan. Se rakentuu osallistamisen kautta silloin, kun ennakointi on osa arkista työtä eikä erillinen raportointivelvoite, jota vaaditaan. Kun yhteys strategisten oletusten ja seurattavien indikaattoreiden välillä on selkeä, ihmiset tietävät, miksi he seuraavat juuri näitä asioita. Silloin prosessi ei tukahdu ensimmäiseen kiireelliseen kvartaaliin.
”Kun siitä tulee osa päivittäisiä tehtäviä, se ei ole enää pelkkä paperinmakuinen harjoitus, joka tehdään vain siksi, että johto tarvitsee raportin. Siitä tulee jotain merkityksellistä.” — Yritys A
Rytmi ja prosessi: ennakointi tarvitsee rakenteen
Tutkimukseen osallistuneissa yhtiöissä ennakointi ei ole prosessi, vaan käytäntö. Tutkimuksen selkeimpiä löydöksiä on, että toimiva prosessi on kevyt, jatkuva ja sidottu strategiasykliin. Molemmissa tutkituissa yrityksissä ennakointi- ja vuotuinen strategiaprosessi oli sulautettu yhteen, niin että strategia ja toimintaympäristön seuranta eivät ole kerran vuodessa tehtävä raskas uudelleenarviointi, vaan jatkuvasti elävä kokonaisuus.
Tutkimuksessa tämä käytännössä tarkoitti nimettyjä vastuuhenkilöitä, yhteistä digitaalista työkalua signaalien kirjaamiseen sekä säännöllisiä päivityssyklejä — tyypillisesti puolen vuoden välein — jatkuvan ympäristön seurannan ohella. Tutkimukseen osallistuneet yhtiöt eivät nähneet ennakoinnin selkeää rakennetta ja prosessia byrokratiana, vaan niinä tekijöin, mitkä pitivät huomion keskittymisen ennakointiin elossa myös strategiasyklien välissä.
”Kevyempi strategiaprosessi jättää enemmän aikaa varsinaiselle toteutukselle — ja johtaa määritelmällisesti parempiin mahdollisuuksiin saavuttaa asetetut tavoitteet.” — Yritys A
Varhaisten signaalien tunnistaminen: vähemmän on enemmän
Ennakointi pyrkii tunnistamaan ulkoisen toimintaympäristön varhaisia signaaleja, jotka kertovat sen relevanteista muutoksista ja kehityskuluista. Tällaisia signaaleja havaitaan silloin, kun seurantaa tehdään riittävän aikaisessa vaiheessa. Toimintaympäristöstä signaaleja saadaan joka päivä niin paljon, ettei niiden kaikkien seuraaminen ole relevanttia. Siksi myös seurattavien signaalien lähteiden rajaaminen on tärkeä osa ennakointiprosessia. Tutkimus nostaa esiin myös organisatorisen vinoutuman: signaalin saama painoarvo voi riippua siitä, kuka signaalin esittää organisaatiossa, ei siis pelkästään sen sisällöstä. Tähän kannattaa kiinnittää aktiivisesti huomiota.
”Haasteena on, että sama signaali voidaan esittää eri voimakkuudella riippuen siitä, kuka sen esittää ja miten. Siksi on tärkeää pitää asiat hyvin koordinoituina, jotta merkittävämmät signaalit saavat asianmukaisen huomion.” — Yritys A
Tiedonkulku ja merkityksellistäminen: tieto ei saa jäädä siiloon
Ennakointidatan kerääminen on vasta puolet haasteesta. Toinen puoli on varmistaa, että tieto ja oivallukset liikkuvat organisaatiossa ja tavoittavat ihmiset, jotka voivat jatkojalostaa niitä, sekä toimia niiden perusteella. Tutkimus osoittaa, että kun ennakointitieto jää yhden tiimin tai liiketoimintayksikön sisälle, on todennäköistä, että tiedon jatkojalostaminen ja käytäntöön vieminen ei tapahdu riippumatta siitä, kuinka relevantti tieto olisi.
Molemmissa tutkimukseen osallistuneissa yhtiöissä ennakointilöydöksiä jaettiin aktiivisesti eri funktioiden ja liiketoimintayksiköiden kesken. Yhtiöt näkivät tälle toiminnalle kaksi tarkoitusta: se esti signaalien kapean tulkinnan, sekä auttoi yhtiöitä huomaamaan, miksi ennakointityö on tärkeää.
”Ennakointitiedon hyödyntämisessä on kyse siitä, että kun aggregoit löydökset eri seurattavilta teemoilta, voit vetää johtopäätöksiä siitä, onko strateginen oletus edelleen pätevä. Se vaatii ammatillista arviointikykyä sekä seuraavilta ihmisiltä että johdolta.” — Yritys A
Mitä tämä tarkoittaa käytännössä
Tutkimuksen Actionable Foresight -malli ei ole tarkistuslista — se on kuva viidestä toisiaan vahvistavasta tekijästä. Heikkous yhdessä ulottuvuudessa heikentää muitakin. Vahva johdon sitoutuminen ilman prosessia tuottaa ajoittaisia ponnistuksia ennakoinnin parissa, jotka hiipuvat lopulta. Hyvin rakennettu prosessi ilman merkityksellisyyttä muuttuu raportointivelvoitteeksi. Varhaisten signaalien tunnistaminen ilman toimivaa tiedonkulkua jättää oivallukset siiloon.
Organisaatioille, jotka haluavat rakentaa kestävää ennakointikykyä, tutkimus tarjoaa selkeän lähtökohdan: ennen kuin investoidaan työkaluihin tai menetelmiin on varmistettava sosiaaliset ja prosessuaaliset edellytykset. Se tarkoittaa aitoa johdon sitoutumista, ennakointiprosessia jolla on oikea rytmi, signaalien seurantaa joka on valikoivaa ja ohjattua, merkityksellisyyttä joka rakentuu osallistamisen kautta, sekä tietokulttuuria joka vie oivallukset sinne, missä päätökset todella tehdään.
Lähteet
Huovinen, I. (2026) The implementation of foresight in publicly listed companies – A grounded theory study of social and processual conditions of foresight implementation. https://urn.fi/URN:NBN:fi:aalto-202603052698
Annatko sinä kriisin kirjoittaa yrityksesi tarinan?
Geopoliittinen kriisi on yksittäisen yrityksen näkökulmasta usein etäinen tapahtuma, eikä sen syntyyn voi juuri vaikuttaa. Sen sijaan kriisin aiheuttamat toiminnalliset vaikutukset kuten toimitusketjujen häiriöt, talouden heilahtelut, logistiikan ongelmat ja turvallisuusriskit, osuvat suoraan yritysten ytimeen. Skenaariotyö tekee näkyväksi näitä vaikutuksia ja auttaa organisaatioita varautumaan ja harjoittelemaan niiden varalle.
Kriisijohtamis- ja varautumisharjoituksissa nousee lähes poikkeuksetta esiin yksi asia, joka pitäisi pystyä hoitamaan paremmin. Se on viestintä. Viestintä jätetään avoimeksi kuin Akilleen kantapää, suljetaan silmät ja toivotaan, että jos jotain sattuu, niin viestinnän väki hoitaa.
Vääristelty tieto, brändikaappaukset ja yleisöjen tarve kiinnittyä helppoihin, vaikkakin valheellisiin vastauksiin ovat tämän ajan todellisia ilmiöitä, joita yritykseen voi kohdistua ja syventää kriisiä.
Vahingot olisi helpompi välttää ennalta kuin yrittää korjata niitä jälkikäteen. Viestintä on oleellinen johtamisen työkalu, jonka käyttöä ylimmän johdon on opeteltava ja sitouduttava sen lainalaisuuksiin. Viestintä ei ole siivouspartio, joka huudetaan hätiin vasta kun tilanne eskaloituu.
Heijastevaikutukset kiskovat yritystä pinnan alle
Toiminnallisten vaikutusten lisäksi kriiseillä on aina heijastevaikutuksia, jotka määrittävät, miten yrityksen toimintaa tulkitaan kriittisessä tilanteessa. Näiden ymmärtäminen on viestinnän ydintehtävä, ja siksi viestintä kuuluu skenaariotyön ytimeen alusta lähtien.
Hyvin hoidettu viestintä, jolla on tukenaan johdon sitoutuminen, kiinnittää huomiota muun muassa näihin kriisin heijastevaikutuksiin:
Maineheijasteet: miten yrityksen läsnäolo tietyssä maassa, markkinassa tai kumppanuudessa tulkitaan
Luottamuksen heijasteet: miten henkilöstö kokee johdon toimintakyvyn ja sitoutuu yrityksen tavoitteisiin
Markkinaheijasteet: miten asiakkaat, kumppanit ja rahoittajat arvioivat yrityksen jatkuvuutta
Sääntelyheijasteet: miten viranomaiset odottavat yrityksen toimivan
Narratiiviset heijasteet: kuka kertoo tarinaa yrityksen nimissä ja millä tavalla
Nämä heijasteet eivät ole pehmeitä sivujuonteita, vaan ne vaikuttavat suoraan yrityksen kykyyn selvitä toiminnallisista haasteista. Jos luottamus horjuu, toimitusketjujen ongelmat moninkertaistuvat. Jos yrityksen jatkuvuuteen kohdistuu vääriä epäilyksiä, rahavirrat voivat katketa. Jos narratiivi karkaa käsistä, mainehaitta muuttuu operatiiviseksi riskiksi.
Viestintä pitää nenän pinnalla, mutta vaatii ennakointia
Viestintä nähdään usein tukitoimintona, joka kutsutaan mukaan vasta, kun on jotain kerrottavaa. Varautumisharjoituksissa tämän virhearvion vaikutukset ovat nähtävissä. Tieto ei kulje tai se on ristiriitaista, päätöksenteko viivästyy, henkilöstö ei tiedä mitä heiltä odotetaan ja tehokkuus kärsii. Samalla ulkoinen paine kasvaa nopeammin kuin organisaatio ehtii reagoida.
Viestintä on se kyvykkyys, joka estää kriisin aaltoja vetämästä yritystä pinnan alle. Sillä vaikka emme voi estää geopoliittisia kriisejä, voimme heikentää niiden heijasteaaltoja niin, etteivät ne kaada yrityksiä.
Siksi viestintää ei voi sivuuttaa skenaarioissa ja harjoituksissa. Viestintä on strateginen toiminto, joka auttaa organisaatiota näkemään kriisin kokonaisvaikutukset ja toimimaan niiden keskellä uskottavasti, johdonmukaisesti ja ajoissa. Jos viestintä kutsutaan mukaan vasta lopussa, kriisi kirjoittaa tarinan puolestamme.
Capful, Viestintätoimisto Viileät housut ja Insta ovat käynnistäneet yhteistyön, jotta viestintä saataisiin paremmin mukaan skenaariotyöhön ja harjoitteluun. Vaikka yrityksessä ei olisi omia viestinnän asiantuntijoita, voi yrityksen kriisinkestävyyttä kasvattaa tältäkin osin. Tarjoamme konseptin, jolla viestintä tuodaan mukaan yrityksen haavoittuvuuksien havainnointiin, skenaariotyöhön ja harjoitteluun.
Kirjoittaja on Capfulin kumppani, joka konsultoi skenaariotyötä viestinnän näkökulmasta.
Riitta Väkeväinen Viestinnän neuvonantaja, YTK, FM Viestintätoimisto Viileät housut Oy:n perustaja
Tämä Sitran rahoittama ja Capfulin toteuttama skenaariotyö analysoi mahdollisen geopoliittisen epävakauden lisääntymisen ja puolustusmenojen merkittävän kasvun vaikutuksia Suomen talouteen ja yhteiskuntaan.
Hankkeessa kehitettiin neljä vaihtoehtoista tulevaisuusskenaariota, joissa Suomen puolustusmenot vaihtelevat 5-35 prosentin välillä BKT:sta erilaisissa toimintaympäristöissä. Skenaariot tuotettiin tulevaisuudentutkimuksen menetelmillä ja ne pohjautuvat mm. verrokkimaiden tarkasteluun, tutkimuskirjallisuuteen, asiantuntijahaastatteluihin ja sidosryhmien osallistamiseen.
Tuloksena syntyneet skenaariot – ”Vakaat jännitteet ja uusi kylmä sota”, ”Kiina-johtoinen uusglobalismi”, ”Suomi osana Baltian sotaa” ja ”Suomi avoimessa kulutussodassa” – osoittavat, että sotatalouteen siirtyminen edellyttäisi merkittäviä muutoksia julkisen talouden rakenteisiin, huoltovarmuuteen ja kriisinsietokykyyn. Hankkeen tuloksia voidaan hyödyntää mm. toimiala- ja sektorikohtaisissa jatkoselvityksissä sekä varautumissuunnittelun tukena.
Voit tutustua skenaariohankkeen loppuraporttiin alla olevasta linkistä:
When uncertainty becomes a strategy: Why scenario planning matters more than ever
Weaponised uncertainty
In a world already shaped by volatility, the idea that uncertainty itself might be useful feels unsettling. Yet that is exactly the argument made by U.S. Trade Representative Jamieson Greer in an interview with The Economist. Greer suggested that there is value in uncertainty. Others go further, arguing that during the current U.S. presidency, unpredictability is not a flaw of policy but one of its most powerful tools – keeping allies, rivals, and markets perpetually guessing.
This raises an uncomfortable question for leaders and strategists: What happens when uncertainty is no longer an external condition to manage, but a deliberate strategy – one that pushes previously unthinkable outcomes onto the table?
Traditional planning struggles here. But scenario planning – often misunderstood as a way of predicting multiple futures – may be uniquely suited to an age of weaponised uncertainty.
From risk to strategy: How uncertainty became weaponised
Most organisations are used to dealing with uncertainty as a background condition. Markets fluctuate. Technologies evolve. Political cycles turn. These are familiar, if uncomfortable, features of the landscape.
Weaponised uncertainty is different. Here, ambiguity is produced on purpose, not merely to confuse, but to expand the range of outcomes others feel compelled to consider. What was once treated as unthinkable is no longer ruled out. Signals are mixed. Commitments are reversible. Intentions are obscured. The goal is not clarity, but leverage, forcing others to delay decisions, hedge excessively, or make concessions simply to reduce their exposure to the unknown.
Trade policy is an especially fertile arena for this approach. Tariffs can be announced, withdrawn, threatened again, or selectively enforced. Rules can be treated as negotiable. Outcomes depend less on formal frameworks than on personal leverage and timing.
The effect is chilling. Investment slows. Alliances strain. Long-term planning becomes risky. And those most committed to predictability often suffer the most.
Why forecasting fails when the guessing is the point
Forecasting models that aim to identify the most likely outcome based on trends and historical patterns are particularly vulnerable when the unthinkable is no longer excluded. Forecasting struggles in this environment because its core assumptions no longer hold:
Intent is assumed to be stable: When actors signal a willingness to cross previously unthinkable lines, intent becomes an unreliable anchor.
Signals are assumed to be informative: Sometimes they are sent to confuse, not to inform.
Consistency is assumed over time: When restraint is no longer guaranteed, past behaviour loses its predictive value.
In this environment, asking “What is most likely to happen?” becomes less useful than asking “What range of things could plausibly happen, and what would we do then?” This is where scenario planning enters the frame.
Scenario planning is not about prediction
Scenario planning is often mistaken for sophisticated forecasting. In reality, it does something far more radical: it decouples preparation from prediction. Instead of trying to guess the future, scenario planning outlines several distinct, plausible worlds each shaped by different assumptions about power, rules, behaviour, and intent. The focus is not on which future is “right,” but on whether current strategies are robust across multiple futures.
In an era of weaponised uncertainty, this distinction matters enormously. If unpredictability is being used as leverage, then the goal is to make others reactive. Scenario planning undermines that by creating preparedness in advance.
Scenario planning as a counter-weapon
When uncertainty is deliberate, scenario planning becomes more than a planning tool. It becomes a form of strategic defence. It helps in four critical ways:
It reduces paralysis Weaponised uncertainty aims to make actors wait for clarity that never comes. Scenarios allow leaders to act without certainty, because responses have already been rehearsed.
It exposes asymmetries Scenarios reveal where uncertainty hurts you most (and where it hurts your counterpart more). Not all ambiguity is equally damaging.
It shifts the strategic question From “What will they do?” to “What kind of world are we in if they do this, and can we live with it?”
It builds institutional confidence Teams that have imagined disruption are less likely to overreact when it arrives.
In short, scenario planning turns ambiguity from a threat into a manageable condition.
The psychological dimension of scenario planning
There is a further, often overlooked benefit to scenario planning: it improves the quality of decision-making under pressure. Uncertainty is not just economic or political: it is also psychological. Constant ambiguity breeds anxiety, encourages short time horizons, and amplifies reactions to the latest signal.
Scenario planning changes this dynamic. It works by expanding mental space. It makes uncertainty visible, discussable, and therefore manageable. Futures that might otherwise provoke fear are encountered first as thought experiments.
Beyond guessing games
If uncertainty has become a strategy, then seeking perfect clarity is a losing game. When uncertainty is weaponised, the strategic advantage shifts to those who have already done the uncomfortable work of thinking the unthinkable and decided in advance how they would respond.
Scenario planning does not make the world more predictable. But it does make organisations more resilient, more deliberate, and less vulnerable to coercion through ambiguity. In an age where keeping the world guessing is a form of power, the most strategic response may be simple: Stop guessing and start preparing.
Miksi juuri nyt, kun epävarmuus on suurinta, joku neuvoo meitä unohtamaan skenaariotyön?
Bain & Companyn makrotaloustrendien johtaja Karen Harris kehottaa unohtamaan skenaariotyön, koska hänen mukaansa nykyinen toimintaympäristö on liian epävarma. Väite on yllättävä ja hämmentävä, sillä juuri epävarmuus on se syy, miksi skenaariotyötä tarvitaan. Skenaariotyötä kannattaa hyödyntää nimenomaan tilanteissa, joissa epävarmuus on suurta ja tulevaisuus on sumun peitossa – eli juuri nyt.
Ennuste ei ole skenaario
Kun katsoo tarkemmin Bainin lähestymistapaa, käy ilmi, että he eivät oikeastaan tee skenaariotyötä. Harris kuvaa menetelmää, jossa rakennetaan yksi perusskenaario ja testataan sen herkkyyksiä. Kyseessä on ennuste. Kun epävarmuus kasvaa liikaa, Bainin malli ei enää toimi, koska se perustuu todennäköisyyksiin. Näin he päätyvät virheellisesti julistamaan, että skenaariotyö ei toimi, vaikka todellisuudessa he eivät ole sitä tehneetkään.
Aito skenaariotyö ajattelee toisin
Aito skenaariotyö syntyi aikoinaan tarpeesta irtautua ennustamisen paradigmasta, juuri sellaisesta lähestymistavasta, jota Bain edustaa. Sen sijaan, että keskitytään ”ruutujen rastittamiseen” huoneessa, jossa on huono valaistus, kyseenalaiset menetelmät ja keskinkertainen ajattelu, skenaariotyö kehitettiin tekemään jotakin aivan muuta: avaamaan uusia näkökulmia ja haastamaan vallitsevia oletuksia. Skenaariotyön pioneerit – kuten Herman Kahn, Pierre Wack, Shell, SRI International ja GBN – ottivat alusta alkaen selkeän linjan: skenaarioissa ei käytetä todennäköisyyksiä, ja kaikki skenaariot määritellään mahdollisiksi maailmoiksi. Mitä tämä tarkoittaa tänään?
Skenaariot kuvaavat mahdollisia, eivät todennäköisiä maailmoja.
Kaikkia skenaarioita pidetään yhtä mahdollisina, jotta niiden vaikutuksia tarkastellaan tasapuolisesti.
Tavoitteena ei ole löytää uskottavinta tulevaisuutta, vaan ymmärtää, miten erilaiset tulevaisuudet voivat vaikuttaa toimintaan.
Skenaariotyö vapauttaa ajattelun todennäköisyyksien kahleista ja auttaa käsittelemään aitoja epävarmuuksia, rakenteellisia muutoksia ja yllättäviä käänteitä. Ennusteet taas nojaavat trendeihin, menneeseen tietoon ja jatkuvuuden oletukseen. Ne eivät näe niitä murroksia, jotka todella muuttavat peliä.
Kysymykset ennen vastauksia
Tie skenaarioajattelusta ennustamisen maailmaan on kivetty todennäköisyyksillä: kun aletaan puhua tulevan kehityksen todennäköisyydestä, siirrytään skenaarioista ennusteisiin. Kun skenaariot auttavat esittämään oikeita kysymyksiä, ennusteet etsivät oikeita vastauksia. Monet strategiset virheet syntyvät siitä, että vastauksia etsitään ennen kuin on ymmärretty, mitä pitäisi kysyä.
Harris on oikeassa siinä, että skenaariotyössä on huomioitava ulkoinen toimintaympäristö. Mutta strategisen skenaariotyön lähtökohta on aina yrityksen sisällä: ensin määritellään tarkastelun fokus – esimerkiksi investointi, liiketoimintastrategia tai teknologiaportfolio – ja vasta sen jälkeen tunnistetaan ulkoisen maailman epävarmuudet, jotka vaikuttavat juuri tähän fokukseen. Näin varmistetaan, että skenaariot palvelevat päätöksentekoa.
Skenaariotyössä tarvitaan oikeat työkalut
Skenaariotyö edellyttää ajattelun lisäksi toimivia työkaluja.Ilman oikeita välineitä työ typistyy helposti ennustamiseksi tai johtaa siihen, että koko homma julistetaan hyödyttömäksi. Capfulin omaScenario Builder™ auttaa rakentamaan loogisia, perusteltuja ja keskenään erilaisia skenaarioita ja ryhmittelee ne havainnolliselle skenaariokartalle. Omat CapfulAI-tekoälytyökalumme tukevat mm. tiedon analysointia, ilmiöiden tunnistamista ja vaihtoehtoisten kehityspolkujen hahmottamista.
Skenaariotyö on elävän strategian polttoainetta
Ennuste ja skenaario palvelevat eri tarkoituksia. Skenaariotyön ydin on hyödyntää epävarmuutta, ei paeta sitä. Bainin tapa käsitellä skenaarioita irrallisina ennusteina johtaa helposti menneisyyteen katsovaan ajatteluun, kun taas aito skenaariotyö on väline tulevaisuuden mahdollisuuksien näkemiseen ja hyödyntämiseen. Juuri nyt, kun tulevaisuus on mm. geopoliittisista syistä poikkeuksellisen epävarma, skenaariotyö tarjoaa keinon jäsentää monimutkaisuutta, nähdä mahdollisuuksia ja riskejä ennen muita ja rakentaa strategista etumatkaa.
Capfulin konsultointityössä skenaariot kytketään myös tiiviisti toimintaympäristön jatkuvaan seurantaan. Tarkkailemme merkkejä skenaarioiden toteutumisesta ja arvioimme lyhyemmän tähtäimen strategian taustaoletusten voimassaoloa. Näin strategia pysyy elävänä ja sitä voidaan päivittää ennakoiden ja hallitusti, ei kriisien ohjaamana.
Trade wars as signals from the future – rethinking conflict
The headlines speak of tit-for-tat tariffs, supply chain woes, faltering alliances, and a retreat from globalisation. We tend to frame trade wars in the language of crisis – conflict, disruption, escalation, retaliation. But from a foresight perspective, trade wars can also offer a window into what’s next. Beneath the turbulence, we may see signals of economic redesign: shifts from just-in-time efficiency to supply resilience, from liberal openness to sovereignty-driven autonomy, or from globalisation to value-aligned economic blocs. The question isn’t whether trade wars are good or bad, but what they can reveal about new systems that may be emerging.
Reframing trade wars – conflict as signal
Conflict – whether geopolitical, economic, social, or environmental – is traditionally framed as a problem to be solved or a crisis to be managed. But in the discipline of foresight, conflict can be reframed as a meaningful signal – offering clues of deeper systemic shifts, hidden tensions, or the potential birth of new structures. Rather than being interpreted as noise or anomalies, conflicts can be treated as rich inputs into scenario construction.
From a foresight perspective, trade wars can also be viewed differently – less like economic blunders, political weapons, or miscalculations and more like “messy field tests” for alternative global futures. Rather than despair, we can ask: What values are clashing? What systems are no longer working? What is struggling to emerge through this turbulence? What future systems are being stress-tested through these confrontations?
What can conflicts reveal to a foresight practioner?
Many systemic conflicts, like trade wars, can reveal friction between old and emerging systems. For example, the US-China trade dispute may be less about tariffs and more about the end of an era where openness reigned over national sovereignty and strategic control.
Conflicts can expose the fragility of assumed “normals” – like just-in-time supply chains and liberalised trade – highlighting potential design flaws we’ve normalised. For example, war-induced global fertiliser shortages have revealed the dependency risks in industrial agriculture, prompting questions about food sovereignty.
Conflicts can act as accelerators of futures, catalysing innovation or adaptation. New alliances, business models, governance tools, and technologies often emerge under pressure. For example, Russia’s invasion of Ukraine triggered massive European investment in clean energy, faster than years of climate negotiation had achieved.
Conflicts can surface latent values and cultural shifts regarding justice, sovereignty, safety, sustainability etc. By mapping which values are being contested, foresight practitioners can anticipate where shifts in public mood and policy may be headed. For example, debates around AI regulation are not just technical – underlying are cultural conflicts about agency, transparency, and human dignity.
Trade wars – what futures are being prototyped?
Trade wars are not just about goods and tariffs; they are “high-intensity” signals of multiple larger forces at play. These signals point toward deeper reconfigurations in how economies will be built and governed. For example, the EU’s Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) is not just an environmental policy – it could be viewed as a proto-framework for climate-aligned trade blocs, where more green tariffs, resource-based disputes, and carbon accountability will shape future alliances. Or the semiconductor battles between the US and China are an indication of emerging techno-nationalism, showing how deeply technology is now a terrain of national power. Sanctions on chip manufacturing, rare earth elements, and AI components indicate that digital infrastructure is no longer neutral – it’s a strategic asset.
Putting on our scenarist’s hat, we could interpret current trade tensions as early-stage models of competing futures, such as:
Future A: The great decoupling A fragmented world of competing techno-blocs, with parallel internets (think of splinternet), supply chains, and currencies. Economic sovereignty becomes the organising principle.
Future B: The polycentric regenerative economy Trade begins to reorganise around robust, regionally anchored systems that prioritise circular economies, ecological stewardship, and collaborative governance. What emerges is a post-global economy shaped more by place-based resilience than global efficiency.
Future C: The coordinated digital commonwealth An intriguing vision of supranational cooperation via AI governance and blockchain-based compliance systems. Trade as a programmable, traceable, trustable mesh – no longer reliant on treaties alone.
Each scenario carries its own opportunities and maladies. Our role is not to pick one, but to explore the possibility space they illuminate.
Implications for foresight and strategy
What could all this mean for those of us working in futures thinking, strategic planning, or policy design? As foresight practitioners, we serve as interpreters of trade wars and other conflicts, extracting insights not just from what is happening, but from what it hints might come next. Specifically, we can
Rethink baselines. What we often reference as “normal”, such as the relatively frictionless trade environment of 2015, may itself be an anomaly: a brief convergence of geopolitics, technology, and economic ideology. To use it as a benchmark is to mistake a moment for a model. The task isn’t to restore a past equilibrium, but to make sense of the transition and help shape what comes next.
Mine the noise for signals. Trade wars and related disruptions can be read as weak signals of deeper design debates: Who controls data? What defines a critical resource? What supply chains are too critical to fail – and who decides? What is fair trade in a warming world? What new trade disputes might arise over water, carbon, food, or biodiversity?
Stress-test strategies. Use conflict scenarios, like trade wars, to stress-test strategies or value chains under turbulent, divergent futures to uncover hidden vulnerabilities and potential redesign alternatives.
Watch for wildcard catalysts. Unexpected developments– like an AI-generated trade agreement bypassing traditional diplomacy, a climate-triggered embargo on water-intensive exports, or a citizen-led boycott movement – could rapidly challenge assumptions. In foresight, staying attuned to such outliers is essential.
Reframing mindset – conflict not as breakdown, but as transition
The “conflict-as-signal” mindset challenges the reactive, linear thinking often found in our response to crises like trade wars. It invites leaders and strategists to:
Stay curious during disruption
Resist premature conclusions
Ask what is being made possible – even amidst collapse. What adjacent possibilities can trade wars unlock?
Instead of analysing trade wars through the typical geopolitical or economic lens, we could examine them as “living prototypes” of emerging systems in global governance, technology sovereignty, or climate-aligned economics – revealing how nations are reimagining power, autonomy, interdependency, and values in a multipolar world.
So – what if we understood tariffs, sanctions, and decoupling not as breakdowns of global order, but as crude blueprints for the next phase of economic design? We could then also explore how trade wars may be unintentionally accelerating innovation in localised manufacturing, green technology independence, digital trade ecosystems and more. By shifting our perspective, we open up space to ask not just what’s breaking, but what’s being built.
Jaakko Huttunen
Ennakoimaton maankäytön suunnittelu tulee kunnalle kalliiksi
Tämä blogiteksti käsittelee kunnan maankäytön ennakoivaa ja strategista suunnittelua. Ennakoiva suunnittelu lähtee nykyisen toimintaympäristön tunnistamisesta, siihen liittyvien epävarmuuksien ja trendien tunnistamisesta sekä asteittain kokonaiskuvan selkiyttämisestä. Ennakoiva suunnitteluajattelu pyrkii tunnistamaan suunnittelun vaihtoehtoja sekä erilaisten tavoitteiden ja toimijoiden intressejä. Kunnissa, seutukunnissa ja maakunnissa aihe on erityisen ajankohtainen nyt, sillä juuri tällä hetkellä alueilla kilpailu on kovaa erilaisten tilaa vievien hankkeiden, kuten tuuli- ja aurinkovoimaloiden, akkumateriaalitehtaiden ja datakeskusten osalta. Alueilla näihin hankkeisiin liittyy mittavia mahdollisuuksia, mutta myös merkittäviä riskitekijöitä esimerkiksi geopolitiikan, energian saatavuuden, infrakysymysten, vihreän siirtymän rahoituksen ja työvoiman saatavuuden muodoissa.
Kirjoitan aiheesta pitkäaikaisena mielenkiinnon kohteenani, ja myös siitä syystä, että usein kuntien kohdalla maankäyttö ja siihen liittyvä päätöksenteko ei ole aina ennakoivaa, vaan valitettavan usein reaktiivista tai jopa jälkijättöistä. Monesti myös päätöksenteon perustelut ontuvat, kun otetaan huomioon maankäytön sitovuus ajassa ja paikassa. Syitä tälle on luultavasti useita, mutta ehkä yksi syy liittyy puhtaasti menetelmäosaamiseen – alueilla ei välttämättä tunneta ennakoinnin menetelmiä ja oikeita soveltamistapoja.
Ulkoisille riskitekijöille kunnat tai maakunnat eivät välttämättä voi mitään, mutta oman alueensa maankäyttöön ja päätöksentekoon ne voivat vaikuttaa. Näin ollen on erityisen tärkeää tehdä maankäyttöä vuosikymmeniksi sitovat ratkaisut riittävään tietopohjaan ja tilannekuvaan tukeutuen haastaen nykyisiä, aika ajoin lukkiintuvia ajattelutapoja. Epäonnisia aluekehityshankkeita, joihin liittyy todennäköisesti riittämättömän tilanne- ja tulevaisuuskuvan hahmottaminen, on taannoinen Mänttä-Vilppulan kuntaan suunniteltu asumisen konsepti, joka olisi yhdistänyt asumista ja pienilmailua. Tai Orimattilan Hennaan suunniteltu puutarhakaupunginosa, joka on kunnan mittavista ponnisteluista huolimatta lähtökuopissa. Edellä mainittuja hankkeita tai kuntia ei ole tarkoitus mollata niiden vastoinkäymisten takia, mutta käyttää niitä esimerkkeinä tapauksista, joita olisi voitu suunnata paremmin konseptointivaiheessa tunnistamalla asumispreferenssien, asuntokysynnän ja liikkumisen muutoksia.
Tulevaisuusvisiot ja -skenaariot ennakoivan suunnittelun välineenä
Yksi tapa tehdä ennakoivaa suunnittelua on hyödyntää tulevaisuudentutkimuksessa kehiteltyjä ennakointimetodeja, kuten tulevaisuusskenaarioita tai visioita. Skenaarioiden ja visioiden avulla voidaan rakentaa uskottavia maankäyttöä koskevia kehityskulkuja, joilla voidaan hahmottaa suunnittelun päämääriä, mahdollisuuksia sekä pahimpia sudenkuoppia. Ne tuovat esille uusia näkökantoja, hahmottavat suunnittelun riskejä ja auttavat keskittymään suunnittelussa merkityksellisiin asioihin, kun suunnittelun aikajänne on useasti kymmeniä vuosia. Parhaimmillaan skenaariot ja visiot ovatkin ennen oikeusvaikutteisen kaavan laatimista, kun suunnittelulle kaivataan vaihtoehtoja, perusteltuja näkemyksiä, reunaehtoja tai toimintojen ja suunnitelmien yhteensovittamista sekä toimijoiden yhteen saattamista.
Skenaariot ja visiot ovat antoisinta muodostaa joko ydintoimijoiden kesken tai laajemmalla osanottajakunnalla, jolloin näkemyksiä ja tavoitetilaa rakennetaan yhteisesti. Näin tavoitteisiin sitoudutaan helpommin yhdessä, ja näin ollen poliittinen päätöksenteko on myös helpompaa.
Mitä ennakoiva suunnittelu vaatii asiakkaalta?
Asiakkaan kannalta strategisen suunnittelun tulevaisuusorientoituneet yhteiskehittämisprosessit vaativat työtä, mutta lopputulos on palkitseva, kun oman organisaation ja alueen tulevaisuutta mietitään yhdessä virkahenkilöstön, päättäjien ja keskeisten sidosryhmien kanssa. Osallisuuden kautta ennakointiprosessi antaa takuulla eväitä nykytilan tunnistamiseen ja tulevaisuuden hahmottamiseen, jota voidaan konkreettisesti hyödyntää myöhemmin esimerkiksi osana organisaation strategiaprosessia.
Capfulin rooli ennakointityössä on luoda puitteet onnistuneelle tulevaisuusorientoituneelle prosessille toimimalla aihepiirin ulkopuolisena erityisasiantuntijana, auttaa asiakasta hahmottamaan nykyistä ja tulevaa toimintaympäristöä, muotoilla asiakkaan kanssa keskeisiä tavoitteita, toimia tilaisuuksien fasililitaattorina sekä auttaa päätöksentekoprosessin loppuunsaattamisessa. Capfulilla on kokemusta ennakoivasta maankäytön suunnittelusta esimerkiksi Kotka-Haminan strategisen yleiskaavan laadinnasta, ja Jaakko Huttunen on ollut laatimassa useita maankäytön ennakointi-, skenaario- ja visiotöitä muun muassa Helsingin, Rovaniemen ja Vaasan kaupungeille. Capfulin ennakointityötä voidaan hyödyntää myös millä tahansa muulla toimialalla, jolla tarvitaan nykytilan kartoitusta ja tulevaisuuden kehityskulkujen tunnistamista. Esimerkiksi huhtikuussa valittavat uudet kunnanvaltuustot voivat kaivata kunnan kokonaistilanteesta ja suunnasta uusia ajatuksia ennen kuntastrategian laadintaa.
Jos alueesi kaipaa uusia ajatuksia ennakointiin tai strategian laatimiseen, niin laita viestiä ja sovitaan tapaaminen!
Kirjoittaja toimi julkisen hallinnon ennakoinnin asiantuntijana Capfulilla
Utilizing foresight in continuous strategizing & building the capability for it – Part 2
This is the second part of a two-part article series where I discuss three topics:
Defining, measuring and developing a strategic foresight capability
Continuous strategic foresight: what & how
Integrating continuous strategic foresight into continuous strategizing, i.e. strategic conversations and management
I had the privilege of presenting these ideas to a to a large audience of interested executives and experts at Capful’s breakfast seminar in Helsinki on the 8th of March 2023.
Continuous strategic foresight: what & how
Adopting strategic foresight as a continuous activity is an increasingly popular issue. Like when eating the metaphorical elephant, it is better to start with small bites. If the following, I will focus on a specific application area: developing the means to do strategic foresight for continuous strategic decision-making. Here, you apply the capability I talked about in my previous article.
Methods for continuous foresight are manifold, but the two main ways to generate futures knowledge are horizon scanning and environment monitoring. To many, monitoring and scanning sound like two sides of the same coin, but they have a distinct and meaningful differences. Monitoring takes the inside-out perspective to foresight: it is based on the strategic assumptions you’ve made about the future(s) of your environment that make or break your strategy. The idea is to monitor whether these assumptions are becoming true or not, and the drivers impacting their fate. In monitoring, the foresight work is scoped, whereas in horizon scanning, the purpose is much more about exploration and outside-in thinking – discovering and analyzing weak signals and emerging trends that might impact your organization’s performance. High-quality strategic foresight applies both methods.
Along with methods, continuous foresight requires a clear enough scope to ensure it does not become too open-ended. In addition, you need a process or a defined way of working with timed deliverables, assigned resources and roles with tasks and systems and tools to facilitate collaborative data gathering, analysis and results dissemination. There might be industry-specific data sources that provide information of sufficient depth, but foresighters increasingly rely on AI, advanced search methods, personal networks and their research – including real and virtual experiences. Ultimately, what is generated are signals, signal collections and initial what-if questions.
Whether the foresight “content” or futures knowledge is generated by a consultant, an in-house researcher, or the top management team themselves, it is useless without proper integration into the strategizing processes and forums in the organization. It is here where sensemaking – understanding the implications of futures knowledge to us – ultimately happens. These “Aha!” moments are notoriously difficult to disseminate since people must have them on their own. Foresight must become a part of strategic decision-making.
Integrating continuous strategic foresight into continuous strategizing
Continuous strategic decision-making requires vision and facts, including customer or stakeholder feedback, financial performance figures, performance KPI outcomes and so on. Truly integrating strategic foresight with continuous strategizing in your organization is not only about adding one “new” type of information into your decision-making. While foresight can be defined as a type of knowledge about the potential futures of phenomena or whole systems, successfully applying it in decision-making requires fundamental changes in your entire way and structure of management. Without these changes, getting the full – or even necessary – benefits of strategic foresight is impossible. What do you need to reconsider and reconfigure in your management model to take full advantage of strategic foresight?
First, using strategic foresight requires you to adjust the context in which you have strategic conversations and “do” continuous strategizing. By context we mean the vision of the organization, organizational objectives, plans and assumptions about the future of the external environment that affects the success of the organization. The last bit of the context is too often not made explicit: the assumptions live in the minds of a select few and might not be scrutinized but only taken as granted or as obvious “truths”. Strategic foresight necessitates making the assumptions explicit and shared in the organization, because they form a major part of the foundation for successful continuous foresight. As I discussed earlier, monitoring the assumptions we have and how they become real or not is a fundamental part of strategic foresight.
Second, benefiting from strategic foresight requires rethinking what you need to do and achieve in strategizing. In other words, you have to reconfigure how you have strategic conversations in the organization. The party responsible for strategizing, often a CEO or a director, must prepare and set an agenda for shared sensemaking, where foresight is discussed and conclusions about foresight are made. The party must have futures thinking capabilities and be able to facilitate the shared foresighting, sensemaking and options assessment.
Third and final, the management structures and processes must be addressed to take full advantage of strategic foresight. Integrating foresighting as an activity and the results of foresight from other parties to strategic conversations often lead to changes in existing strategizing forums, i.e., their timing, length, agenda and participants. The organization’s management model – when and where critical decisions are made throughout the year – might need to be adjusted, in addition to different processes and interfaces where strategic decisions are turned into action.
In summary, treating foresight as just one type of information to be fed into strategic conversations undercuts its total value to strategic management.
Utilizing foresight in continuous strategizing & building the capability for it – Part 1
This is the first part of a two-part article series where I discuss three topics:
Defining, measuring and developing a strategic foresight capability
Continuous strategic foresight: what & how
Integrating continuous strategic foresight into continuous strategizing, i.e., strategic conversations and management
I had the privilege of presenting these ideas to a large audience of interested executives and experts at Capful’s breakfast seminar in Helsinki on the 8th of March, 2023.
As operating environments face more and more radical uncertainties, organizations across industries and sectors are looking for ways to cope and flourish. A key instrument is building their foresight capabilities. But what exactly constitutes a foresight capability, and what should one consider when developing it? Given our experience, we at Capful can provide helpful insights to these questions.
What do you need to develop your strategic foresight capability?
The basis of any strategic foresight practices, processes or functions in organizations is a clear understanding of the organizational needs, objectives and desired outcomes for strategic foresight. Consider the use cases for foresight that are critical to your organization’s short, mid- and long-term performance. What decisions or processes require regular support by foresight?
Answering the above questions can lead to utopian dreams about where and how foresight should be utilized, which is good – being ambitious is only useful here. However, temper your plans with realistic expectations about how well your organization can utilize the results of strategic foresight currently and in the near term. Eat the foresight elephant one bite at a time.
With an understanding of what is expected from strategic foresight, it is time to build the model for it. The model comprises five major areas:
Chosen scope and focus, themes and questions in consideration: i.e., what topics are you exploring
The available and assigned know-how, networks, resources and responsibilities for performing strategic foresight
Methods, tools, analytics and data sources for strategic foresight
Way of organizing, processes and measurement of strategic foresight
Interfaces and integration with the rest of the organization and its other processes
If you already have a working model, fixed to support one or few use-cases in your organization, you need to assess the effectiveness and ability to create value of strategic foresight. How suitable and adequate are the elements of the model in relation to the desired outcomes and the needs and objectives of the organization? How does the model work and perform? Consider also does foresight decrease uncertainty among your stakeholders. Does it trigger strategic decision-making, and does it influence and support foresight-led action?
We have developed more detailed and rigorous assessment methods for pinpointing development needs for organizations’ strategic foresight capabilities, but examinations already at this level can uncover key insights. Gaps in performance should then be used – along with exciting possibilities in model development and changing needs from the organization – to drive the creation of your desired state for strategic foresight capability. Ultimately, this view provides you with a living plan for further developing your foresight capability.
However, a capability is nothing without application. How, then to build processes for continuous foresight and integrate it with continuous strategizing? I will discuss this in the second part of the article – coming soon.
Käytämme evästeitä verkkosivustollamme, jotta voimme tarjota sinulle olennaisimman kokemuksen muistamalla mieltymyksesi ja toistuvat vierailut. Klikkaamalla ”HYVÄKSY KAIKKI” hyväksyt kaikki evästeet. Voit kuitenkin käydä "Evästeasetuksissa" ja antaa hallitun suostumuksen. Hyväksy kaikkiVain välttämättömät Evästeasetukset
Evästeasetukset
Tietosuojaseloste
Tämä verkkosivusto käyttää evästeitä parantamaan kokemustasi selatessasi verkkosivustoa. Näistä välttämättömiksi luokitellut evästeet tallennetaan selaimeesi, koska ne ovat välttämättömiä verkkosivuston perustoimintojen toiminnalle. Käytämme myös kolmansien osapuolten evästeitä, jotka auttavat meitä analysoimaan ja ymmärtämään, miten käytät tätä verkkosivustoa. Nämä evästeet tallennetaan selaimeesi vain suostumuksellasi. Sinulla on myös mahdollisuus kieltäytyä näistä evästeistä. Joidenkin evästeiden käytöstä kieltäytyminen voi kuitenkin vaikuttaa selauskokemukseesi.
Välttämättömät evästeet ovat välttämättömiä verkkosivuston moitteettoman toiminnan kannalta. Nämä evästeet varmistavat verkkosivuston perustoiminnot ja turvaominaisuudet nimettömästi.
Cookie
Duration
Description
cookielawinfo-checkbox-advertisement
1 year
Set by the GDPR Cookie Consent plugin, this cookie is used to record the user consent for the cookies in the "Advertisement" category .
cookielawinfo-checkbox-analytics
1 year
Set by the GDPR Cookie Consent plugin, this cookie is used to record the user consent for the cookies in the "Analytics" category .
cookielawinfo-checkbox-functional
1 year
The cookie is set by the GDPR Cookie Consent plugin to record the user consent for the cookies in the category "Functional".
cookielawinfo-checkbox-necessary
1 vuosi
Tämän evästeen asettaa GDPR-evästeiden suostumus -laajennus. Evästeitä käytetään tallentamaan käyttäjän suostumus luokan "välttämätön" evästeisiin.
cookielawinfo-checkbox-non-necessary
1 year
Set by the GDPR Cookie Consent plugin, this cookie is used to record the user consent for the cookies in the "Non-necessary" category .
cookielawinfo-checkbox-others
1 year
Set by the GDPR Cookie Consent plugin, this cookie is used to store the user consent for cookies in the category "Others".
CookieLawInfoConsent
1 year
Records the default button state of the corresponding category & the status of CCPA. It works only in coordination with the primary cookie.
JSESSIONID
session
The JSESSIONID cookie is used by New Relic to store a session identifier so that New Relic can monitor session counts for an application.
pll_language
1 vuosi
Tämän evästeen on asettanut Polylang-laajennus WordPress-pohjaisille verkkosivustoille. Eväste tallentaa viimeksi selatun sivun kielikoodin.
viewed_cookie_policy
1 vuosi
Eväste asetetaan GDPR: n evästeiden suostumuksen laajennuksella, ja sitä käytetään tallentamaan, onko käyttäjä suostunut evästeiden käyttöön. Se ei tallenna mitään henkilötietoja.
Evästeitä, jotka eivät välttämättä ole erityisen välttämättömiä verkkosivuston toiminnalle ja joita käytetään erityisesti käyttäjän henkilökohtaisten tietojen keräämiseen analyysien, mainosten ja muun upotetun sisällön kautta, kutsutaan ei-välttämättömiksi evästeiksi. On pakollista hankkia käyttäjän suostumus ennen näiden evästeiden käyttämistä verkkosivustollasi.
Cookie
Duration
Description
_ga
2 vuotta
Tämän evästeen on asentanut Google Analytics. Evästettä käytetään kävijän, istunnon, kampanjan tietojen laskemiseen ja sivuston käytön seuraamiseen sivuston analyysiraportissa. Evästeet tallentavat tietoja nimettömästi ja antavat satunnaisesti luodun numeron yksilöivien kävijöiden tunnistamiseksi.
_gat_gtag_UA_86119423_1
1 minuutti
Tämän evästeen on asettanut Google ja sitä käytetään käyttäjien erottamiseen.
_gid
1 päivä
Tämän evästeen on asentanut Google Analytics. Evästettä käytetään tallentamaan tietoja siitä, miten kävijät käyttävät verkkosivustoa, ja auttaa luomaan analyysiraportin verkkosivuston toiminnasta. Kerätyt tiedot, mukaan lukien kävijämäärä, lähde, mistä he ovat tulleet, ja nimetön sivu.
YSC
sessio
Nämä evästeet on asettanut Youtube, ja niitä käytetään upotettujen videoiden näkymien seuraamiseen.
Other uncategorized cookies are those that are being analyzed and have not been classified into a category as yet.
Cookie
Duration
Description
_lfa_test_cookie_stored
past
This cookie is set by the provider Leadfeeder. Stored only until we find out if cookies can be stored.
AnalyticsSyncHistory
1 month
This cookie is set by LinkedIn. Used to store information about the time a sync with the lms_analytics cookie took place for users in the Designated Countries.
li_gc
2 years
Used to store consent of guests regarding the use of cookies for non-essential purposes.
Advertisement cookies are used to provide visitors with relevant ads and marketing campaigns. These cookies track visitors across websites and collect information to provide customized ads.
Cookie
Duration
Description
_fbp
3 months
This cookie is set by Facebook to display advertisements when either on Facebook or on a digital platform powered by Facebook advertising, after visiting the website.
_lfa
2 vuotta
Tämän evästeen on asettanut toimittaja Leadfeeder. Tätä evästettä käytetään verkkosivustolla vierailevien laitteiden IP-osoitteen tunnistamiseen. Eväste kerää tietoja, kuten IP-osoitteet, verkkosivustoille käytetty aika ja käyntien sivupyynnöt. Tätä kerättyä tietoa käytetään uudelleen kohdistamiseen useille käyttäjille, jotka reitittävät samasta IP-osoitteesta.
fr
3 months
Facebook sets this cookie to show relevant advertisements to users by tracking user behaviour across the web, on sites that have Facebook pixel or Facebook social plugin.
test_cookie
15 minutes
The test_cookie is set by doubleclick.net and is used to determine if the user's browser supports cookies.
VISITOR_INFO1_LIVE
5 months 27 days
A cookie set by YouTube to measure bandwidth that determines whether the user gets the new or old player interface.
Analytical cookies are used to understand how visitors interact with the website. These cookies help provide information on metrics the number of visitors, bounce rate, traffic source, etc.
Cookie
Duration
Description
_ga
2 years
The _ga cookie, installed by Google Analytics, calculates visitor, session and campaign data and also keeps track of site usage for the site's analytics report. The cookie stores information anonymously and assigns a randomly generated number to recognize unique visitors.
_gat_UA-86119423-1
1 minute
A variation of the _gat cookie set by Google Analytics and Google Tag Manager to allow website owners to track visitor behaviour and measure site performance. The pattern element in the name contains the unique identity number of the account or website it relates to.
CONSENT
2 years
YouTube sets this cookie via embedded youtube-videos and registers anonymous statistical data.
Functional cookies help to perform certain functionalities like sharing the content of the website on social media platforms, collect feedbacks, and other third-party features.
Cookie
Duration
Description
bcookie
2 years
LinkedIn sets this cookie from LinkedIn share buttons and ad tags to recognize browser ID.
bscookie
2 years
LinkedIn sets this cookie to store performed actions on the website.
lang
session
LinkedIn sets this cookie to remember a user's language setting.
lidc
1 day
LinkedIn sets the lidc cookie to facilitate data center selection.
UserMatchHistory
1 month
LinkedIn sets this cookie for LinkedIn Ads ID syncing.
