Turbulence is an ever-present property of most organizations’ operating environment. Thus, different applications of futurizing have become an important practice as we navigate towards uncharted waters ahead. But, paraphrasing on a previous blog-text I wrote, one could ask if our futurizing approach is focusing on the wrong futures?

One frequently used illustration in the scenario field is the onion-like graph, developed from the writings of Kees van der Heijden. The contextual environment surrounding the transactional environment, incorporating the actors, which surrounds the focal actor. Very logical. At the same time, the future of most focal actors is to a great deal determined by the future of its customers. Can it be that focusing on the focal actor, our organization, might lead to an insufficient understanding of the waters ahead?

Let us take a brief look at some big companies that might have looked at the wrong futures. General Motors was for 100 years a dominant company in the automotive industry. Focusing on profiting from financing, they did not pay attention to the changing landscape and the new demands from customers. Bankruptcy was the consequence for one of the worlds biggest companies. Kodak, that was one of the world’s biggest film companies, did focus and protect its film business although they recognized, and invested in digital solutions. The focus on their traditional core led Kodak to file for bankruptcy in 2012. A third similar example could be Nokia. The company had very hard to recognize the potential of smartphones, perhaps it had a hard time connecting to people, their customers. A major downfall and restructuring followed.  These examples have strong connections to consumer markets. They also point out that focusing heavily on your own future may be an activity that focuses on a soon obsolete business. In industrial markets we see that for most B2B activities there is a small number of customers that form the core of the business. Disconnecting from the future of already a few might have profound consequences. Being too close to home might lead us to focus on the wrong futures, our owns in stead of those of our customers.

The customer as the core of strategic thinking is not a new idea. Personally, I have had the benefit of being a colleague to pioneering consumer centric strategic thinkers, the late “management guru” Richard Normann and Professor Christian Grönroos. Appreciating that the success of an organization is dependent on the success of its customers is key. And even broader, it is a question of the success of the value creating system that the company is part of, a system of interactions between actors like customers, suppliers etc., as so well highlighted in the seminal 1993 HBR article “Designing interactive strategy” by Richard Normann and Rafael Ramirez.

It seems to me that a very fruitful futurizing approach is to focus on the future of the value creating logic and its dynamic systemic future properties. This would naturally increase the complexity of the analysis, but at the same time reveals more potential opportunities and risks.  A futurizing approach like this would also redirect the strategic conversation. To build on Norman & Ramirez, one would say that the key strategic task is the design and reconfiguration of roles and relationships among the constellation of actors to mobilize the creation of value in new forms and by new players. Guided by our understanding of plausible futures, the organization would design and develop its own value creating system, which has customers as a very central position. Shifting the focal actor of the analysis from the own organization to its customers, or its value creating system, will also enable engagement in more strategic dialogues with stakeholders, thus enhancing the understanding of what might come at you, given that one has the proper processes and competencies to interpret signals.

Many scenario-building approaches deal with the changes coming from the contextual environment. We build scenarios from plausible outcomes of e.g., technologies, macroeconomics, changing consumer behaviour etc. These approaches seldom incorporate how actors in the transactional environment might drive change, seizing opportunities, and sometimes create new maps that might change the landscape. Fortunately, we start to see fruitful analyses incorporating iterative interaction between the contextual and transactional environments. Naturally, more demanding but the approach does pay off. We might understand coming moves of major players and emergence of disruptors from the start-up field. The analysis might lead us to discover pockets of the future in the present, to quote Bill Sharpe and Tony Hodgson in their Three Horizons conceptualization. Perhaps the new Teslas, Amazons, Facebooks and alike would pop-up in the analysis. Extending this thinking is a topic for coming writings.

To build scenarios for plausible futures of our customers is central for contemporary strategic planning. Doing so brings a better understanding how we can continuously support our customers, and other actors in our value creating system, to prosper and make good in times to come.

Wrong futures?

Turbulence is an ever-present property of most organizations’ operating environment. Thus, different applications of futurizing have become an important practice as we navigate towards uncharted waters ahead. But, paraphrasing on a previous blog-text I wrote, one could ask if our futurizing approach is focusing on the wrong futures?

One frequently used illustration in the scenario field is the onion-like graph, developed from the writings of Kees van der Heijden. The contextual environment surrounding the transactional environment, incorporating the actors, which surrounds the focal actor. Very logical. At the same time, the future of most focal actors is to a great deal determined by the future of its customers. Can it be that focusing on the focal actor, our organization, might lead to an insufficient understanding of the waters ahead?

Let us take a brief look at some big companies that might have looked at the wrong futures. General Motors was for 100 years a dominant company in the automotive industry. Focusing on profiting from financing, they did not pay attention to the changing landscape and the new demands from customers. Bankruptcy was the consequence for one of the worlds biggest companies. Kodak, that was one of the world’s biggest film companies, did focus and protect its film business although they recognized, and invested in digital solutions. The focus on their traditional core led Kodak to file for bankruptcy in 2012. A third similar example could be Nokia. The company had very hard to recognize the potential of smartphones, perhaps it had a hard time connecting to people, their customers. A major downfall and restructuring followed.  These examples have strong connections to consumer markets. They also point out that focusing heavily on your own future may be an activity that focuses on a soon obsolete business. In industrial markets we see that for most B2B activities there is a small number of customers that form the core of the business. Disconnecting from the future of already a few might have profound consequences. Being too close to home might lead us to focus on the wrong futures, our owns in stead of those of our customers.

The customer as the core of strategic thinking is not a new idea. Personally, I have had the benefit of being a colleague to pioneering consumer centric strategic thinkers, the late “management guru” Richard Normann and Professor Christian Grönroos. Appreciating that the success of an organization is dependent on the success of its customers is key. And even broader, it is a question of the success of the value creating system that the company is part of, a system of interactions between actors like customers, suppliers etc., as so well highlighted in the seminal 1993 HBR article “Designing interactive strategy” by Richard Normann and Rafael Ramirez.

It seems to me that a very fruitful futurizing approach is to focus on the future of the value creating logic and its dynamic systemic future properties. This would naturally increase the complexity of the analysis, but at the same time reveals more potential opportunities and risks.  A futurizing approach like this would also redirect the strategic conversation. To build on Norman & Ramirez, one would say that the key strategic task is the design and reconfiguration of roles and relationships among the constellation of actors to mobilize the creation of value in new forms and by new players. Guided by our understanding of plausible futures, the organization would design and develop its own value creating system, which has customers as a very central position. Shifting the focal actor of the analysis from the own organization to its customers, or its value creating system, will also enable engagement in more strategic dialogues with stakeholders, thus enhancing the understanding of what might come at you, given that one has the proper processes and competencies to interpret signals.

Many scenario-building approaches deal with the changes coming from the contextual environment. We build scenarios from plausible outcomes of e.g., technologies, macroeconomics, changing consumer behaviour etc. These approaches seldom incorporate how actors in the transactional environment might drive change, seizing opportunities, and sometimes create new maps that might change the landscape. Fortunately, we start to see fruitful analyses incorporating iterative interaction between the contextual and transactional environments. Naturally, more demanding but the approach does pay off. We might understand coming moves of major players and emergence of disruptors from the start-up field. The analysis might lead us to discover pockets of the future in the present, to quote Bill Sharpe and Tony Hodgson in their Three Horizons conceptualization. Perhaps the new Teslas, Amazons, Facebooks and alike would pop-up in the analysis. Extending this thinking is a topic for coming writings.

To build scenarios for plausible futures of our customers is central for contemporary strategic planning. Doing so brings a better understanding how we can continuously support our customers, and other actors in our value creating system, to prosper and make good in times to come.

Mental models, worldviews, and the challenge to perceive unpleasant futures!

Are the ”wrong trousers” here again, but now enabling the war in Ukraine? Analysing why the Kyoto protocol did not solve the climate crises professors Gwyn Prins and Steve Rayner claim [1] that we believed in the wrong mechanisms, we used the wrong trousers. Likewise, the world view in many Western democracies could not align itself with a scenario of a full-scale “traditional” war in Europe. Such a scenario did not exist in the public domain, and probably not in most closed chambers of leaders, not political nor business. Our western logic said it would be irrational or downright stupid. Our strong belief in institutions and mechanisms for peace, like the UN and the OSCE, said it would be impossible. The right for sovereign nations to decide their path forward said it would be wrong. Spheres of influence were a thing of the past. We were unable to put all what we had witnessed, from Grozny through Georgia and Syria to Crimea into a scenario which conflicted with what we believed was rational. And on February 24th, 2022, the ”special military operation” started – Russian tanks, missiles, and troops began to shed Ukrainian blood.

Does this mean that scenario and foresight practitioners are unable to provide proper guidance to decision makers? Hopefully not. But the profession must acknowledge the fact that many times we have failed to either point to futures that do not follow the traditional rational, western liberal worldview of humans and how social systems evolve, and/or to get traction for unpleasant futures.

Perhaps this is a consequence of not thinking hard enough, or of an inability to distance oneself from the issue, thus being too close to see what might happen. Today’s scenario practitioners, or professional dreamers [2], are very much pressed on time, focusing on effectiveness of processes etc. There is not much room for such deep thinking that Pierre Wack, who developed the corporate scenario practice at Shell, was famous for. He devoted significant time to meditation and deep reflection, which led to unique understanding of how systems might evolve. Sufi mysticism and Zen Buddhism were, as we understand it, enablers of his ability to perceive the future with mental models different from scenario practitioners whose perception is bound by our western rationalism. By devoting more time to re-perceiving, one might have avoided conclusions about a potential Russian invasion of Ukraine as having no sense.

Another issue to pay attention to is the manufacturing [3] of scenarios. Mostly we see very structured manufacturing processes, processes that have an air of engineering. In those processes, choices of building blocks are made by logical reasoning bounded within prevailing value systems. Sometimes wild cards are thrown into the scenario puzzle, but the question is how much they influence the thinking if they do not fit the dominant mental models. Just think about the Talebian Black Swans. When using the end products, the scenarios, we forget about all the choices we made in the manufacturing process. Everything we did not pay sufficient attention to, things that did not fit the dominant logic, such as a new war in Europe.

Creativity comes into play first when making the scenarios come to life as stories of plausible futures, but it is far too late and does not change the fact that in most cases, the underlying scenarios are only different extensions of the present in new packages. And it is not because we, as Wack instructed us, created one surprise-free scenario to ensure managerial attention. The challenge is very much like the one the late Clayton Christensen described when addressing Excel and MBA students as the biggest obstacles for innovation. We need to increase our abilities to imagine, to think the un-thinkable.

There seems to be an increasing risk that we continue to use wrong trousers. The war in Ukraine seems to speed up a new geopolitical, bipolar structure. Our value systems might hinder us from correctly assess the dynamics in e.g.  Asia and how China’s position is evolving. We build stronger alliances with those who share the same understanding of the world. The US secretary of treasury, Janet Yellen expressed that the US would now favour “the friend-shoring of supply chains to a large number of trusted countries” that share “a set of norms and values about how to operate in the global economy”. Although such a development makes it easier to play in your own sandbox, it creates new risks as you do not understand what is happening in another sandbox.

Professional dreamers must learn their lesson. Scenario planners must adopt more lenses to their work, letting conflicting worldviews and value systems create a constructive dynamic platform for perceiving and re-perceiving. Different trousers must come into play. And decision makers, the clients of the scenarios, must be kept onboard the learning journey into futures.


[1] The Wrong Trousers: Radically Rethinking Climate Policy Gwyn Prins & Steve Rayner A Joint Discussion Paper of the James Martin Institute for Science and Civilization, University of Oxford and the MacKinder Centre for the Study of Long-Wave Events, London School of Economics – 2007

[2] See e.g. Professional dreamers: The past in the future of scenario planning. Cynthia Selin, Arizona State University in Sharpe & van der Heijden. (2007) Scenarios for Success: Turning Insights into Action.

[3] The term manufacturing is picked up from a slide from the Oxford Scenario Programme

Making sense of the senseless – understanding implications of the war in Ukraine

This cannot happen! This war is insane! What on earth are they trying to achieve? Outcries like these have been common since end of February. But unfortunately, Russia’s war against Ukraine is a fact. Another fact is that all the signs were there, including US intelligence predictions of the date when the invasion would start. But we could not interpret things correctly, mostly because the scenario of a war in Europe was so awkward. A tragedy is now unfolding before our eyes. But as decision makers, responsible for our organizations, we must make sense of the situation, cope with plausible tomorrows, and make decisions today.

SEEING PAST THE BIASES IS CRUCIAL IN SENSEMAKING

In real-time we see what is happening. Media, both traditional and social, report of different aspects. One challenge we have is that there are probably very few “objective” reports, all are looking at the situation through lenses, some intentionally stressing some aspects, some conveying wishful thinking, some pure propaganda etc. To understand why who is saying what is not an easy task.  And at the same time our perceptions and interpretations are very tweaked by our personal set of values.

DO YOU HAVE THE TOOLS TO MAKE SENSE OF THE SITUATION AND ITS IMPLICATIONS?

The war in Ukraine was not more than days old when the first companies announced that they will withdraw from Russia. This was not based only on the sanctions imposed, but also on other considerations, including moral and ethical. Other decision might be less dramatic, but the situation is new, the playing field has tilted. Few organizations have scenarios and contingency plans for the situation with a war in Europe. These would be helpful to have, when making decisions in a new, and partly unknown situation. It is of utmost importance to start working on such plans now. Doing so, one must consider several plausible ways the war might unfold. Fortunately, there are tools and practices to support the planning process.

Lot of thinking power and energy is devoted to the immediate and acute challenges. The magnitude of the refugee tragedy is enormous. The anticipated recovery from the pandemic will be postponed.  The global financial system faces challenges etc.  At the same time, we already see that the war Russia has started has impacted other processes. Besides EU revamping unity and acceleration of discussions of NATO membership in Finland and Sweden, e.g. energy transition is not only a climate issue anymore, but also a security issue. And global sourcing and logistics are looked at in new ways. Recycling of especially rare earth metals will be looked at more intensively. A lot of issues emerge. Each organization face uncertainties that have not been on the radar screen before the war. It is beneficial to take a fresh look at the set of uncertainties impacting how the future context of the organization’s activities might unfold. Scenario planners are helpful doing this.

KEEP A COOL HEAD

Individuals are mostly very optimistic. Kahneman and Tversky made this evident in their seminal research. We are bad at dealing with unwanted futures. It is easier to condemn a war than dealing with the fact that there is a war and at least most medium-term consequences are challenging. Fortunately, structured scenario analysis is helpful. Analytical vigour can set personal feelings at rest for a while. The President of Finland, Sauli Niinistö, expressed himself along the same lines in his press release from March 3rd, 2022 “In the midst of an acute crisis, however, it is particularly important to keep a cool head and to assess with care the impact of past and possible future changes on our security – not hesitating, but with care”. For decades the scenario community has helped decision makers to keep a cool head while making sense of a senseless situation.

Brand owner! Why should you absolutely use foresight to help build your brand image?

Your task as a brand builder is to ensure you differentiate from competitors and alternatives and remain meaningful not only to your customers, but all your key stakeholders. In other words, you must continually develop your brand’s positioning, preferably by looking forward than backward. In addition, in their search for unique positions, means to provide added value and untapped markets, brands seek a forerunner status.    

Strategic foresight about the business environment is a useful tool not only for developing growth strategies, but for building the brand’s thought leadership position.

Why is that?

Leading brands not only envision their organization’s future state but engage their stakeholders in envisioning the future(s) of their shared business environment. By doing this, brands show leadership, prove their claims of being forerunners and shape their markets. Foresight and scenario thinking provide the means for envisioning the shared future(s). 

What’s in it for me, you might ask.

With foresight, we can imagine one or several scenarios of the future of your business environment. In the process we identify the most relevant future-oriented communication themes that resonate with your audiences and use those as building blocks in the scenario work.  The point is to have a foresightful view of the key questions you share with your stakeholders and invite them to co-operate in building a future where you and your stakeholders flourish. Here, foresight provides you with compelling content for your brand building – knowledge and inspiration about the possibilities of the future that is crucial both to you and your stakeholder. Better yet, scenarios of the future also provide a communication framework where you can illustrate the value-add of your brand’s innovations and offering in your shared context.

Forerunners like Shell, Wärtsilä and Bosch and many others have utilized foresight as means of brand building with great success. This is exactly what we did with Kemira when we imagined together the Future of Water, and you can read more about the case and its results here.

How do you build your brand and would you like to hear more about how you could benefit from strategic foresight as a brand builder?

Let me know and let’s talk!

Tomi Heikkinen kuva

Tomi Heikkinen
Director
+358 40 709 9530
tomi.heikkinen@capful.fi

Venäjän hyökkäys Ukrainaan – Mitä kuuluu maailmanjärjestykselle? 2/2

Kumppani vai riippakivi?

Hyökkäyssota Ukrainaan vaikuttaa Venäjän luotettavuuteen useilla globaaleilla yhteistyön areenoilla merkittävästi. Venäjän eristäytymiskehitys ainakin länsimaita kohtaan on monipuolisten pakotteiden jälkeen ainoastaan syvenemään päin, sen aikoessa kansallistaa maan jättävien monikansallisten yritysten omistuksia (Lähde). Kansainvälisen kaupan karttaman paarian vaihtoehdoksi voivat jäädä kahdenkeskiset kauppasuhteet ja kumppanuudet luotettaviksi katsottujen, ei-läntisten kumppanien kanssa. Kiinalle olisi syvennetyssä Venäjä-kumppanuudessa vaihdossa tarjolla edullisia luonnonvaroja ja merkittävät vientimarkkinat, sikäli kun venäläisistä hyllyistä kadonneet eurooppalaiset korkeamman jalostusasteen tuotteet ovat korvattavissa kiinalaisilla vastakappaleilla (Lähde). Syvemmän taloudellisen symbioosin muodostaminen ei ole kuitenkaan välttämättä Kiinalle ajankohtaista lyhyellä aikavälillä (Lähde). Sanktioiden seurauksena Venäjällä toimivien yritysten kohdalla realisoituneen maariskin lisäksi Kiinaa voi arvelluttaa maineriski; voimakas assosioituminen hyökkäyssotaa itselleen merkittävien EU-markkinoiden porteilla käyvän ja lukuisiin sotarikoksiin syyllistyneen Venäjän kanssa ei välttämättä tule lyhyellä tähtäimellä kysymykseen (Lähde).

Pidentynyt ja intensiteetiltään laskenut konflikti, tai Ukrainan kannalta katkerakin päätös hyökkäyssodalle voisi kuitenkin tarjota keskinäisen liennytyksen myötä tulevaisuudessa mahdollisuuden Kiinan rinnalla elämiseen sen taloudellisella tuella. Rooli uskottavana lännen sisäistä yhtenäisyyttä horjuttavana puskurina ja luotettavana yhteistyökumppanina on hyökkäyssodan seurauksena pitkälti mennyttä, ja tarjolla olisi alkuun todennäköisesti lähinnä liuta epäedullisia kauppasopimuksia, ja myöhemmin asema jonkinlaisena junioripartnerina (Lähde). Kiinaan tukeutuminen mahdollistaisi diplomaattista asemaansa lännen merkittävästi menettäneelle Venäjälle kuitenkin paikan vähemmän lännestä riippuvaisena toimijana, ja irtautumisen vääränlaiseksi koetusta maailmanjärjestyksestä instituutioineen. Venäjän järjestelmätasolla toteutettu taloudellinen romahduttaminen tullaan muistamaan sen eniten haavoittamissa kansanosissa Venäjällä pitkään, (Lähde) ja voi olla, että tällaiseen teoreettiseen liittoumaan olisi sanktioiden jyrkkyydestä johtuen myötä tulijoita myös muualta (Lähde) . Mutta onko tällaiselle liikehdinnälle signaaleista huolimatta edelleenkään johtajaa, ja minne sen vankkurit suuntaavat?

Katse tulevaan

Kiina on painottanut ulkopolitiikassaan toistuvasti ainakin retorisesti valtioiden oikeutta omaan suvereniteettiin (Lähde), mutta jättänyt silti Venäjän Ukrainan suvereniteettia jyrkästi loukkaavat toimet virallisesti tuomitsematta (Lähde). Erityisesti suvereeniuden käsitteen pohjalta voidaan toisaalta pohtia, kysyttiinkö Kiinalta sen lopullista mielipidettä Venäjän talouden romahduttamisesta, ja mitä se pakotteista ajattelee. Itsemääräämisoikeutta uhkaavat riskit eivät valtioilla ole ainakaan samat; Kiina, toisin kuin Venäjä, on maailman toiseksi suurin talous, ja se on toiminut kansainvälisen talouden pelikentillä lisäten jatkuvasti riippuvuussuhteita tehden itsensä täydellisestä ulos sulkemisesta vaikeaa, ellei mahdotonta (Lähde). Oleellista onkin, näkeekö maa jatkossa hyödyllisemmäksi orientaatioksi länsimaita kohtaan rauhanomaisen kasvun osana itseään suuresti hyödyttäneitä instituutioita, vai vaihtoehtoisen blokin muodostamisen ja sen veturiksi ryhtymisen. Oman kysymyksensä toisaalta muodostaa, miten mahdollinen kehityskulku tämä enää on. Uuden transatlanttisen yhtenäisyyden pikakelauksella Yhdysvaltojen kanssa löytäneet EU-maat varustautuvat (Lähde), ja haukat Yhdysvalloissa pyrkivät pitämään katseensa tämän turvin vahvemmin Itä-Aasiassa (Lähde) Bidenin demokraattien joutuessa vastaamaan mahdolliseen republikaanien Kiina-haasteeseen tulevien kongressivaalien myötä.

Demokraattisten ja autokraattisten valtioiden jyrkentyvä vastakkainasettelu uuden kylmän sodan kaltaisessa järjestelmätason konfliktissa siintää monelle horisontissa. Tällaisessa hegemonisessa kamppailussa on paikkoja vapaana enää puskureille. Kaikkia kortteja ei kuitenkaan ole vielä jaettu, ja siltoja jätetään polttamatta puolin ja toisin. Venäjälle kovimpia sanktioita toteuttamassa olevat ja vihreää siirtymää viime vuodet painottaneet EU-maat eivät lopulta olleet valmiita ottamaan käyttöön Venäjää kaikista eniten satuttavia sanktioita ja jatkavat toistaiseksi Yhdysvaltojen harmiksi riippuvaisina venäläisestä tuontikaasusta ja öljystä (Lähde). Tulevaisuudessa häämöttää riski muiden pelinappulaksi joutumisesta, kun EU:n on samanaikaisesti arvioitava, onko Yhdysvallat sille luotettava liittolainen vielä 4 vuoden kuluttua, ja pohdittava oman Kiina-suhteensa tulevaisuutta Yhdysvaltojen ristipaineessa punniten taloudellisia, ympäristöllisiä ja ideologisia arvojaan, oli Venäjä vahvasti mukana kuvioissa tai ei. Pohdinnan arvoista on myös, miten kauan Venäjän kansainvälinen rehabilitaatio länsimaiden silmissä tulee kestämään, ja voiko se ylipäätään edes toteutua ilman vaihdoksia maan nykyjohdossa. Koko tämän ajan Kiinalle on tarjolla Venäjällä huomattavaa poliittista vipuvartta.

Kansainvälisen politiikan voimasuhteiden kärjistyminen hyökkäyssotaan johtaa meitä koskettaviin turvallisuusdilemmoihin, ja alistaa käsityksemme nykyisen kansainvälisen järjestyksen toimintalogiikasta happotestiin. Lisäksi se on muutosnopeutta lisäävä katalyytti monen, myös mahdollisesti aiemmin epätodennäköiseksi nähdyn tulevaisuuden skenaarion takana.

Venäjän hyökkäys Ukrainaan – Mitä kuuluu maailmanjärjestykselle? 1/2

Viikot, joina tapahtui vuosien edestä

Venäjän Ukrainaan aloittamaa hyökkäystä seurasi päättäväinen tuomitseminen ja konkreettiset taloudelliset sanktiot ympäri maailmaa (Lähde & Lähde). Boikotti- ja vientikieltoilmoitusten seuratessa toisiaan syntyi ainakin lännessä nopeasti vaikutelma koko maailman asettumisesta ideologisessa rintamassa suurvalta- ja etupiiripolitiikan uusimmaksi uhriksi joutuneen Ukrainan tukijaksi. Myös symboliset puheet uusista instituutioiden jäsenyyksistä ja syvenevästä länsi-integraatiosta käynnistyivät toden teolla Venäjän hyökkäyksen alettua, mutta tästä huolimatta Ukraina taistelee yksin, ja puheet esimerkiksi NATO-integraatiosta ovat nopeasti lieventyneet (Lähde).

Ukrainan sodan tilannekuva muuttuu nopeasti, ja arviot lyhyen tähtäimen lopputuloksista vaihtelevat. Lähteestä riippuen eri tahot laskevat pitkittyneen konfliktin joko Ukrainan eduksi Venäjän kentällä kokemien logististen takaiskujen vaikeutuessa, menetysten lisääntyessä ja kansainvälisen paineen ja sanktioiden kerääntyessä ennakoiden joko palatsivallankumousta tai kansannousua, toisaalta jotkut näkevät Venäjän etenemisen ja uusien aluevaltausten johtavan liittoutumattoman Ukrainan jatkuvasti huononeviin neuvotteluasemiin sodan lopputulosta päätellen. Käynnissä olevien rauhanneuvottelujen tähtäin on vaihtunut tiuhaan ja ollut kansainvälisen spekulaation aiheena. Nopeasti muuttuvassa tilanteessa voidaan kuvitella lyhyellä tähtäimellä useita erilaisia lopputulemia kriisin pidentymisen tai äkillisen loppumisen muodossa. Mutta entä pidemmän aikavälin geopoliittiset vaikutukset?

Taloudellisten sanktioiden voima

Venäjä on sodan edetessä suljettu enimmiltä osin ulos sopimuksiin perustuvasta kansainvälisestä monenkeskisestä talousjärjestelmästä, joiden kylkeen kuuluu muodollisten Bretton Woods-instituutioiden ohella myös epämuodollisempia, mutta yleisesti tunnustettuja rakenteita, kuten SWIFT-järjestelmä. G10-maiden valvoman SWIFT-maksujärjestelmän maton vetäminen Venäjän alta, G7-maiden keskuspankkien toteuttama Venäjän keskuspankin varojen jäädyttäminen ja muiden kansainvälisten sanktioiden kohdentuminen Venäjään tapahtui enimmäkseen Ukrainan puolelle asettuneiden demokraattisten länsimaiden toimesta. Seurauksena on kansantalouden jyrkkä laskukurssi, ruplan syöksykierre ja maariskien realisoituminen kansainvälisten yritysten pakenemisen muodossa (Lähde).

Sanktioiden teho on numeroiden valossa kiistaton, mutta niiden kokonaisvaikutukset ovat monimutkaisia ja vaikeasti ennakoitavia etenkin sodan pitkittyessä. Länsimaiden voimakkaasti ylläpitämien maailmantalouden instituutioiden hyödyntäminen Venäjän rankaisemisessa on merkittävä ilmaisu rakenteellisesta vallasta. SWIFT-järjestelmän konkreettiset yhteydet erityisesti Yhdysvaltojen hallintoon ja tiedusteluviranomaisiin eivät ole salaisuus (Lähde). Pakotteita on käytetty aiemmin Yhdysvaltojen aloitteesta myös Irania vastaan (Lähde), ja muistot ovat varmasti vähintäänkin jääneet elämään erityisesti edellä mainitun hegemoniaa eniten karsastavien muistoissa. Maksujärjestelmän kaltaisen ydintoiminnon hyödyntäminen taloudellisena aseena voi toimia provosoivana muistutuksena hegemonisen vallan avainten todellisesta sijainnista. Ylipäätään taloussanktioiden pitkittyessä niiden lopullinen päämäärä myös hämärtyy jatkuvasti muun maailman silmissä, kun onnistumiselle ei ole osoitettu konkreettisia tavoitteita (Lähde). Venäjän ulos sulkemisen tehokkuus ja sanktioiden pitkäaikaisemmat seuraukset eivät jää huomaamatta muilta suvereniteetistaan kiinni pitämiseen keskittyviltä talouksilta.

Hiljaisuus ei ole myöntymisen merkki

Useampi suuri valtio on jäänyt tarkkailemaan Ukrainan tilanteen kehittymistä valitsematta puoliaan. (Lähde). Tyhjää äänestämällä tulevaisuuden pelikenttä pysyy avoimena molempiin suuntiin, ja nostaa omaa asemaa esimerkiksi potentiaalisena rauhanvälittäjänä (Lähde & Lähde). Pakoterintama ei kata edustuksellisesti suurinta osaa maailman väkiluvusta, kun Kiinan lisäksi esimerkiksi Brasilia ja Intia eivät ole varsinaisissa sanktioissa mukana. Kansallisesta suvereniteetistaan vallitsevaa kansainvälistä oikeuskäsitystä enemmän huolestuneet valtiot laskelmoivat nyt hyötyjä ja haittoja kuulumisestaan nykymallisten ylikansallisten instituutioiden ja sääntöjen ylläpitämään, leimallisesti länsimaita suosivaan (esim. Lähde; Ruggie 1982, Blyth 2002) järjestykseen, mahdollisesti miettien uusia vaihtoehtoja poliittisen liikkumavaransa säilyttämiseksi tulevaisuudessa. Tällaisen vaihtoehtoisen järjestyksen tuojaksi on kaavailtu vuosikymmenten saatossa milloin BRICS-maita, milloin G77-liikettä (esim. Hurrell 2006; Kurlantzick 2016; Bremmer 2012). Yleisimmin vaihtoehtoisen järjestyksen primus motoriksi nimetään kokoonpanosta riippumatta kansainvälisen järjestelmän hegemonin asemasta Yhdysvaltojen kanssa kamppaileva Kiina. Ukrainan sodan yhteydessä oleellista on, miten Kiina orientoituu vaa’ankieliasemassaan joko tukemaan Venäjää vastalauseena länsimaiden sanktioille, tai tuomitsemaan maan toimet sen saattamiseksi ruotuun vakauden palauttamiseksi. Vielä puoliaan valitsemattomat odottavat linjavalintoja ja tarkkailevat Venäjän onnistumisia ja epäonnistumisia, valmiina hyppäämään voittavien vankkureiden kyytiin. Pitkäaikaisempana seurauksena voi järjestelmätasolla olla Kiinan valintaan perustuen länsijohtoisen järjestyksen vahvistuminen vakauden tavoittelun viedessä voiton, Venäjän heikennyttyä. Toisena vaihtoehtona on järjestystä kohtaan kohdistuvan revisionismin ja haastamisen jyrkentäminen vastalauseena Venäjän kohtelulle (Lähde), ja sen tukeminen. Mutta mihin valinta perustuu?

Kirjalliset lähteet:

  • Blyth, Mark (2002):Great TransformationsEconomic Ideas and Institutional Change in the Twentieth Century. Cambridge University Press.
  • Bremmer, Ian (2012). Every Nation for Itself: Winners and Losers in a G-Zero World. New York: Penguin.
  • Hurrell, Andrew (2006): Hegemony, Liberalism and Global Order: What Space for Would-Be Great Powers? International Affairs 82:1, 1-19. Oxford University Press.
  • Kurlantzick, Joshua (2016): State Capitalism: How the Return of Statism is Transforming the World. New York: Oxford University Press.
  • Ruggie, John Gerard (1982): International Regimes, Transactions, and Change: Embedded Liberalism in the Postwar Economic Order. International Organization 36:2, 379-415.MIT Press.

Post ceteris paribus

In a not too distant past, we used to model and calculate how things would develop with a ceteris paribus assumption of all other aspects of the issue than those we analysed. There was, and is, a rationale for “all else being equal”. Complexity is reduced. Our computational and cognitive capabilities are at ease. And we can produce an answer, which, according to the late management thinker Peter Drucker, too often is more important than asking the right questions.

The times we are living see change happening at an accelerating pace. The complexity of issues at hand is increasing, as we also appreciate the interconnectedness between micro, meso and macro level processes all around the globe. All in all, uncertainty is genuine. It cannot be reduced to risk and probabilities. The uncertainty we are confronted with in decision making does not follow the probability distributions underlying our traditional decision support models. This context indicates that we must accept living in a post ceteris paribus world.

Facing the complexity challenges, decision makers should not go back to tossing the coin. Fortunately, there are increasing possibilities to get support to deal with complexity. Advances in the computer technologies, not even to mention the emergence of supercomputers, allow us to simulate myriads of potential futures that the decision maker might experience coming at him or her. Artificial intelligence, making use of increased computational power, contributes with further support, especially in cases where elements of pattern recognition, in the broadest meaning, comes into play. The theoretical frontiers and their applications in domains like complexity, systems, chaos etc. are also advancing rapidly.  And virtual reality can support decision makers to experience futures etc. So, we do not need to include ceteris paribus conditions to be able to deal with complexity.

But there is one crucial constraint, our cognitive processing. Most of us are unfortunately not unconstrained in our capacity to deal with loads of information and tons of options to go forward. First, we are very selective in paying attention to information, and biased in how we allow our brains to process the information. Research shows that we tend to go with what is familiar, and, perhaps more worrying, we tend to put a higher probability to something that is in some way familiar to us to happen, than what is unfamiliar. One consequence is that we will face more surprises, the future did not play out as expected. But that expectation did probably not count for the unfamiliar part of the complex world coming at us.

So, tools are available, but all of us are not well prepared to benefit from them in dealing with the complexity of futures. Scenario planning offers one way to cope with the challenge. Pierre Wack, whose work at Shell, established scenario practice as a tool for strategic planners and decision makers to cope with genuine uncertainty in a world of accelerating change and increasing complexity. The manufacturing of logical consistent, analytical and emotionally sticking descriptions of plausible futures enables decision makers to make journeys into futures, futures which are outcomes of very complex dynamics but depicted in an understandable way. This enables cognitive processes to put output from decision support into different, and new perhaps previously unfamiliar, contexts and use it successfully.

Let us make complexity a friend, and enjoy living in a post ceteris paribus time.

Kirjoittaja:


Mikael Paltschik
Senior Advisor
050 344 6953
mikael.paltschik(at)capful.fi

Mitä hyötyä yrityksille on ennakoinnista ja skenaarioiden tekemisestä?

Yksinkertainen vastaus on, että tulevaisuutta ennakoivat yritykset ovat parempia kuin muut. Strateginen ennakointi edistää tutkitusti yritysten pitkän aikavälin menestymistä. René Rohrbeckin ja Menes Etingue Kumin vuonna 2017 julkaistu tutkimus osoitti, että ennakointia hyödyntäneet yritykset olivat markkinoidensa ylisuorittajia. Vuosien 2008 ja 2015 välillä nämä yritykset olivat 33% tuottavampia ja 200% markkina-arvoltaan suurempia verrattuna yrityksiin keskimäärin. Vahvemmat ennakointikäytännöt kertoivat siis suoraan siitä, kuinka menestynyt yritys oli 7 vuotta myöhemmin. Ja erot olivat tutkimuksen tulosten mukaan huomattavia. 

Mutta mihin tämä menestys perustuu? Laajemmin tarkasteltuna ennakoinnilla ja erityisesti skenaarioiden käytöllä on ainakin viisi keskeistä hyötyä yrityksen pitkän aikavälin menestyksen takaajina. 

1. Ennakointi auttaa luomaan tulevaisuuslähtöisiä strategioita ja visioita.  

Jokainen strategia ja visio perustuvat johonkin maailmankuvaan ja käsitykseen tulevaisuuden toimintaympäristön kehityksestä. Mikäli emme ymmärrä pitkän aikavälin muutoksia tai tiedosta oman ajattelumme ja mielipiteidemme lähteitä, emme voi määrittää pitkällä aikavälillä toimivia tavoitteita ja strategiaa. Skenaario- ja muut ennakoinnin menetelmät tarjoavat työkaluja tähän. Strategiasta ja siitä johdetuista päätöksistä tulee sitä parempia, mitä enemmän niitä on haastettu erilaisilla tulevaisuudesta nousevilla muutoksilla ja päivitetty vastaamaan tulevaisuuden tärkeimpiin haasteisiin. 

2. Investoinnit ja kehitystoimenpiteet tulee suunnitella, arvioida ja päättää laaja-alainen tulevaisuustieto huomioiden.  

Jokainen investointipäätös tehdään johonkin tulevaisuudenkuvaan uskoen. Se mihin rahaamme ja aikaamme käytämme, kertoo siitä, mihin uskomme ja mitä toivomme tapahtuvaksi. Investointeja ja kehitystoimenpiteitä päätettäessä pitääkin kyetä ottamaan huomioon laaja-alaisesti erilaisia tulevaisuuteen vaikuttavia tekijöitä sekä päätösten lyhyen ja pitkän aikavälin vaikutuksia. Ennakointi auttaa poistamaan yksilöille tai tiiviissä yhteistyössä toimiville ryhmille tyypillistä samankaltaisuudesta, samasta tietopohjasta syntyvää vaihtoehdottomuutta ja ajattelun monipuolisuuden kaventumista.  

3. Ennakointi ja skenaariot auttavat varautumaan erilaisiin tulevaisuuksiin.  

Ehkäpä selkein, erityisesti skenaarioiden avulla saatava hyöty on niiden tuoma erilaisten vaihtoehtoisten maailmojen, toisin olemisen mahdollisuuksien kirjo. Kun erilaisia tulevaisuuksia, kehityskulkuja ja tapahtumia voidaan spekuloida, niihin pystytään myös varautumaan. Skenaarioiden avulla muodostetut varautumissuunnitelmat parantavat yrityksen reagointikykyä ja muutosvalmiutta yllättävienkin toimintaympäristön muutosten tullessa eteen. 

4. Ennakoinnin avulla tehostetaan toimintaympäristön seurantaa ja pystytään tunnistamaan tärkeitä seurattavia kehityskulkuja.  

Toimintaympäristön seurannassa voidaan keskittyä organisaatioille keskeisiin muutoksiin ja päivittää niitä tilanteen muuttuessa tarpeen mukaan. Yksittäisten hankkeiden sijaan organisaation ennakointia voidaan toteuttaa jatkuvana prosessina ja tätä kautta myös koko organisaation kehitys on reaaliaikaisempaa sekä ketterämpää.  

5. Ennakoinnin ja skenaarioiden avulla voidaan tunnistaa mihin voidaan vaikuttaa

Yrityksen vaikutukset yhteiskuntaan ovat usein huomattavasti moninaisemmat kuin on tapana tuoda esille ja monet yrityksen toiminnan sekä positiiviset että negatiiviset ulkoisvaikutukset jäävät helposti piiloon. Skenaariot ja ennakointi pakottavat asettamaan oma toiminta laajempaan kontekstiin ja ottamaan huomioon toiminnan pitkän aikavälin vaikutukset. Tästä seuraa, että pystymme ymmärtämään omaa rooliamme tulevaisuuden luomisessa. Mihin vaikutamme, mihin voisimme vaikuttaa, mihin emme voi vaikuttaa ja mihin meidän ehkä tulisi pyrkiä vaikuttamaan. Tätä kautta pystymme myös selittämään itsellemme mikä oma ja organisaatiomme rooli sekä yhteiskunnallinen vaikuttavuus ovat. 

Kuten Rohrbeckin ja Kumin tutkimus osoitti, ennakointi kiinteänä osana organisaation toimintaa on yksi parhaimmalla korolla tehtäviä investointeja, mitä yritys voi tehdä. Lyhyesti sanottuna, tulevaisuuteen katsovat ja tulevaisuutta tekevät yritykset pärjäävät muita paremmin.  

Oikeat kysymykset kysyä itseltäsi ovatkin, onko organisaatiosi varautunut tulevaisuuteen riittävästi, ymmärrätkö mitkä asiat muuttavat tulevaisuuden toimintaympäristöjä ja miten yrityksesi on tekemässä tulevaisuutta todeksi? Koska viime kädessä ennakointi auttaa parantamaan yrityksen kykyä tuottaa arvoa yhteiskunnalle, kykyä vastata tulevaisuuden keskeisiin yhteiskunnallisiin haasteisiin ja tarpeisiin. Ja tämä myös ratkaisee sen, kuinka menestynyt yritys on tulevaisuudessa. 

Tule mukaan oppimaan lisää skenaarioista Capfulin ilmaiseen skenaariokoulutukseen tiistaina 23. marraskuuta klo 9-11! Katso lisätiedot ja ilmoittaudu mukaan täältä! 



Risto Lätti
Senior Advisor
040 932 9520
risto.latti(at)capful.fi

Vauhtia ja varmuutta uusiin kuntastrategioihin

Skenaariotyöllä vauhtia ja varmuutta uusiin kuntastrategioihin  

Keväällä valittavilla uusilla kunnanvaltuustoilla on edessään haastava muutosten kausi. Sosiaali- ja terveyspalvelut siirretään mahdollisesti maakunnille. Lisäksi edessä on koronapandemian jälkihoito ja samalla pitäisi huolehtia kuntien kestävästä taloudesta, elinvoimasta ja kuntalaisten hyvinvoinnista. Valtuustot tulevat useissa kunnissa jo ensimmäisenä toimintavuotenaan hyväksymään uuden kuntastrategian tai tarkistamaan aiemman strategian. Strategiatyön pohjana on kunnissa usein tehty tilastollista toimintaympäristöanalyysiä ja ennustuksia. Riittääkö tämä enää näinä aikoina strategiatyön pohjaksi? 

Kuntastrategian lisäksi tarvitaan kunnissa uusia työkaluja ennakoimattomiin toimintaympäristön muutoksiin varautumiseksi. Kuten koronapandemia on osoittanut, kunnat voivat joutua uuden ennakoimattoman eteen. Muutosten nopeus ja suunta ovat vaikeasti ennakoitavissa. Siksi nyt voisi olla hyvä käyttää hetki aikaa kunnan toimintaympäristön vaihtoehtoisten kehityssuuntien analyysiin, johon skenaariotarkastelu antaa työkaluja.  Skenaariotyön pohjalta tehtävä kuntien vaihtoehtoisten kehitysnäkymien tarkastelu auttaa ennakoimaan tulevia muutoksia ja varautumaan niihin. Samalla tulee varmuutta siihen, että pystytään selviytymään muutoksista: tulkoon mitä vaan, kyllä selvitään. 

Strategisilla vaihtoehdoilla ryhtiä kuntastrategiaan 

Onnistunut strategia perustuu kestäviin valintoihin aitojen vaihtoehtojen välillä. Kuntastrategiat pyrkivät usein täyttämään kaikkien toiveita ja jäävät sen takia helposti ylätasoisiksi. Strategiatyön tavoitteena tulisi kuitenkin olla valintojen tekeminen, joka pitää sisällään myös poisvalintoja. Capfulin vaihtoehtotarkastelun avulla eri tahot ja ryhmät saadaan keskustelemaan strategisista kysymyksistä systemaattisesti ja yhteisellä kielellä. Strategiset vaihtoehdot kuvaavat kunnan omia tienhaaroja, valinnan paikkoja ja kehitysvaihtoehtoja. Vaihtoehdot tunnistetaan, kuvataan ja arvioidaan eri kriteerejä vasten, minkä jälkeen perusteltuja strategisia valintoja on helpompi tehdä. Vaihtoehtotyössä voidaan osallistaa laajojakin joukkoja (kuten kuntalaisia) vaikka lopulliset valinnat tehdäänkin valtuutettujen kesken. 

Systemaattinen strategisten vaihtoehtojen prosessi tuottaa perusteluja ja arvioita eri vaihtoehtojen tueksi ja vastaan, joiden pohjalta valtuutettujen on helpompi tehdä lopullinen valinta. Päätöksentekijät käsittelevät myös vaihtoehtoja, joita he eivät välttämättä itse kannata. Kun sekä pois valittu että valittu strategia käsitellään yhtä aitoina vaihtoehtoina, on mahdollista tehdä perusteltuja valintoja. 

Kirjoittajat:

Kimmo Kivinen
Senior Partner
050 540 9446
kimmo.kivinen(at)capful.fi

Tarja Lumijärvi
Senior Advisor

Suomen merialuesuunnitelma laadittiin skenaariolähtöisesti

Suomeen on laadittu ensimmäistä kertaa Merialuesuunnitelma ja laadinnassa hyödynnettiin Capfulin skenaarioprosessia ja strategiatyön osaamista. Merialuesuunnitelmalla ohjataan koko Suomen merialueen käyttöä Itämerellä Suomen talousvyöhykkeellä. Suunnitelman tavoitteena on parantaa merielinkeinojen edellytyksiä ja meriympäristön tilaa.

Maailman väestön kasvaessa ja maa-alan käydessä niukemmaksi merien käyttö lisääntyy tulevaisuudessa. Itämereenkin halutaan lisää tuulivoimaloita, meriliikenne kasvaa, matkailu- ja virkistys lisääntyy ja merestä pitäisi saada yhä enemmän ruokaa ja raaka-aineita.

Samaan aikaan Itämeri on todella huonossa kunnossa, josta jokakesäiset sinilevälautat ovat yksi näkyvin merkki. Merialuesuunnitelman taustalla on EU:n yhdennetty meripolitiikka, jolla pyritään tukemaan sinistä kasvua eli kehittämään koordinaatiota eri merellisten toimialojen välillä. Suomen merialuesuunnitelmassa tarkastelun kohteena ovat olleet energia-ala, meriliikenne, kalastus ja vesiviljely, matkailu, virkistyskäyttö sekä ympäristön ja luonnon säilyttäminen, suojelu ja parantaminen. Lisäksi on huomioitu myös kaivannaisalaa, sinistä bioteknologiaa ja meriteollisuutta. Huomiota on kiinnitetty myös maanpuolustuksen tarpeisiin, kulttuuriperintöön, merialueen ominaispiirteisiin sekä maan ja meren vuorovaikutukseen.

TYÖN KESKEINEN HAASTE on ollut sovittaa merialueille kohdistuvia lukuisia intressejä yhteen. Suomen merialuesuunnittelussa, toisin kuin muiden Itämeren maiden suunnitelmissa, poikkeuksellisena lähestymistapana käytettiin skenaariotyötä. Skenaariot ovat herättäneet suurta mielenkiintoa ja niitä on esitelty useissa Itämeren yhteistyöfoorumeissa. Skenaarioissa kuvattiin Suomen merialueiden toimintaympäristön kehitysvaihtoehtoja aina vuoteen 2050 saakka. Skenaarioissa kuvattiin Itämereen kohdistuvia muutospaineita, joihin meidän on itse vaikea vaikuttaa, kuten ilmastonmuutos, maiden väliset konfliktit, matkailutottumukset, teknologinen kehitys, merilogistiikan kehitys jne. Skenaarioiden vaikutukset kuvattiin lopuksi myös kartalle.

Skenaarioissa kuvattiin Suomen merialueiden toimintaympäristön kehitysvaihtoehtoja aina vuoteen 2050 saakka.

Skenaariotyö koettiin prosessin onnistumisen kannalta keskeisenä vaiheena, jossa osallistujat pääsivät laajasti esittämään huoliaan ja toiveitaan Itämeren kehitysvaihtoehdoista tai tuomaan esille omia intressejään suunnitteluun ilman, että vastakkainasettelut lukkiutuivat. Skenaarioille laadittiin varautumissuunnitelmat ja niiden pohjalta tunnistettiin skenaarioista riippumattomat välttämättömät toimenpiteet, jotka toimivat visiotyöskentelyn lähtökohtana.

Visiotyövaiheessa yhdistettiin skenaariotyön havainnot, merialueteemojen nykytila-arvioinnit ja viranomaisten linjaukset merialueiden käytöstä. Tämän aineiston pohjalta aloitettiin työstämään merialueiden tulevaisuuden tahtotilaa ja määrittämään polkua tahtotilaa kohden yhdessä sidosryhmien ja prosessiin osallistuneiden tahojen kanssa.

Suunnitteluprosessi on kestänyt kaikkiaan kolme vuotta ja pitänyt sisällään lukuisia sidosryhmätilaisuuksia sekä valtakunnan tasolla että alueilla. Skenaario- ja visiotyöhön on osallistunut satoja merialueiden käytöstä kiinnostuneita toimijoita. Parhaillaan on käynnissä suunnitelmien kuuleminen, jossa kerätään näkemyksiä suunnitelmaluonnoksista ja vaikutusten arvioinnista sekä niiden taustalle laadituista skenaario- ja visiotöistä. Capful osallistui prosessiin sekä skenaariotyö- että visiotyövaiheessa yhteistyössä WSP:n kanssa.

”Capfulilaisilla oli ilo osallistua Suomen ensimmäisen merialuesuunnitelman prosessiin. Prosessiin sisältyneen skenaariotyön suurimpana haasteena oli pitää skenaariokuvaukset ulkoisen toimintaympäristön tasolla. Useimmiten aluesuunnittelun skenaariotöissä on ajatus, että skenaariot kuvaavat suunnitelman erilaisia vaihtoehtoja, mutta me halusimme pidättäytyä siinä periaatteessa, että skenaariot kuvaavat ulkopuolista toimintaympäristöä, eikä vielä tavoiteltavaa tai valittavaa lopputilannetta. Uutta oli myös se, että kuvatut skenaariot projisoitiin lopuksi kartoille. Näiden karttojen avulla prosessiin osallistujat pääsivät konkreettisemmin muodostamaan yhdessä haluttua tulevaisuuden suuntaa Itämerelle ja sovittamaan meren erilaisia käyttötarpeita sekä meren parempaa tilaa yhteen.”

Senior Partner, Kimmo Kivinen, Capful

”Skenaarioita on esitelty useissa kansainvälisissä tilaisuuksissa. Ne ovat herättäneet erityistä kiinnostusta Itämeren maissa, etenkin Ruotsissa ja Virossa, joiden oloihin kansalliset skenaariot soveltuvat jotakuinkin yhtä hyvin kuin Suomeen, mihin ne laadittiin. Ne on nähty hyvänä menetelmänä käydä keskustelua tulevaisuudesta. Mielenkiintoisen lisän on tuonut se, että skenaarioista laadittiin myös alueelliset ilmentymät, joka kuvaavat konkreettisesti, miten alueet eri skenaarioissa kehittyisivät.”

Neuvotteleva virkamies, Tihlman Tiina, Ympäristöministeriö

”Skenaariotyövaihe aloitti meillä vahvan sidosryhmädialogin, jossa ilman sitoutumisia suuntaan tai toiseen oli mahdollista tarkastella merellisiä tulevaisuuskuvia, niitä pahimpia mahdollisiakin. Tämän työn jälkeen oli luontevaa lähetä valitsemaan yhdessä se haluttu tulevaisuus ja rakentaa askeleet sitä kohden. Skenaariotyö ja visiotyö linkittyvät saumattomasti toisiinsa ja uskon, että tämä polku avautui myös osallistuneille tahoille.”

Merialuesuunnitteluyhteistyön koordinaattori, Mari Pohja-Mykrä, Satakuntaliitto

”Skenaariovaihe osui ja onnistui hyvin aktivoimaan sidosryhmät ja auttoi myös merialuesuunnittelun lentokorkeuden ymmärtämisessä.”

Suunnittelujohtaja, koordinaatiotyöryhmän puheenjohtaja Heikki Saarento, Varsinais-Suomen liitto

Haluatko kuulla lisää? Ota yhteyttä:

Want to talk more?
Let's get in touch