Kategoria: Blogi

”Viisaat miehet varoittavat Suomen talouden pitkästä aavikkovaelluksesta, mutta heidän skenaarionsa on oudon synkkä.”

”Kumpi on pahempi skenaario meille: Suomi tukee taloudellisesti Italiaa vai täysin USA/Kiina säännöillä pelaava maailmantalous?”

”Moottoriurheilupiireissä on noussut ilmoille skenaario, että formula ykkösissä voisi ajaa tulevaisuudessa jälleen kaksi Schumacheria.”

Ilmavoimien harjoituksissa on koulutettu henkilöstöä taktisesti haastavissa skenaarioissa, ja koronapandemian aikana on tehty epidemiologisia skenaarioita. Myös muita skenaarioita on tänä keväänä julkaistu. Skenaariot näkyvät uutisvirrassa eri yhteyksissä ja näyttäytyvät nopeasti katsottuna synonyyminä vaihtoehdoille. Strategiakeskustelussa skenaarioilla viitataan usein organisaation omissa käsissä oleviin strategisiin vaihtoehtoihin, mutta myös erilaisiin ennusteisiin, kvantitatiivisiin malleihin, taloudellisiin mallinnuksiin tai herkkyysanalyyseihin. Skenaario kuin skenaario – mitä väliä sillä on?

Skenaariot ja strategiset vaihtoehdot – eri työkalut eri käyttöön

Mitä yhteistä on skenaarioilla ja strategisilla vaihtoehdoilla? Molemmat sisältävät vaihtoehtoja. Onko siis väliä, jos strategisia vaihtoehtoja kutsutaan skenaarioiksi? On. Skenaariot kuvaavat organisaation ulkoisen toimintaympäristön kehittymisen vaihtoehtoja, kun taas strategiset vaihtoehdot jäsentävät organisaation omia kehitysvaihtoehtoja.

Skenaariotyön pioneeri Shell, joka on tehnyt skenaariota jo 50 vuotta, määrittelee skenaariot näin: ”Scenarios are plausible and challenging descriptions of the future landscape.” Näissä skenaarioiden valaisemissa tulevaisuuden maisemissa yritysten ja muiden organisaatioiden pitää suunnistaa ja suunnata toimintaansa. Päätöksentekoa varten on tarjolla vaihtoehtoisia suuntia ja keinoja – strategisia vaihtoehtoja.

Strategiset vaihtoehdot käsittelevät yrityksen omia tienhaaroja, valinnan paikkoja ja kehitysvaihtoehtoja esimerkiksi kasvuun liittyen. Mitkä ovat yrityksen markkinoihin liittyvät kasvun ulottuvuudet ja mitä vaihtoehtoja niihin liittyy? Entä mitkä ovat yrityksen kasvun mahdollistajat ja niihin liittyvät vaihtoehdot? Luovan ja systemaattisen prosessin avulla rakennettaan kasvun strategiset vaihtoehdot, käydään niistä jäsennettyä keskustelua ja arvioidaan vaihtoehtoja järjestelmällisesti eri näkökulmista ja määritellään yrityksen kasvustrategia.

Strategiset vaihtoehdot ovat hyödyllinen, mutta vähän hyödynnetty työkalu. Capfulin omien ja muiden tekemien tutkimusten mukaan suuri osa yrityksistä on sitä mieltä, että strategisia vaihtoehtoja tulisi käyttää osana strategiatyötä ja päätöksentekoa. Mutta käytännössä vain hyvin harvat yritykset käyttävät systemaattisesti strategisia vaihtoehtoja omassa strategiatyössään – syinä esimerkiksi vakiintuneet päätöksentekoprosessit, konfliktien välttely ja kiire.

On selvää, että koronakriisin keskellä kannattaa tehdä vaihtoehtoisia skenaarioita epävarmuuden täyttämän toimintaympäristön kehityksestä ja ennakoida, milloin ja miten tulemme ulos kriisistä ja miltä maailma näyttää kriisin jälkeen. Tämän ohella on syytä ottaa kaikki hyöty irti strategisista vaihtoehdoista – tunnistaa, kuvata ja arvioida niitä eri kriteereitä ja skenaarioita vasten – ja tehdä perusteltuja valintoja. Strategiatyössä skenaariot ja strategiset vaihtoehdot eivät siis ole sama asia: on olemassa ulkoisen toimintaympäristön vaihtoehtoisia kehityskulkuja ja yrityksen sisäisiä vaihtoehtoja. Skenaariolähtöinen strategiatyö on eri asia kuin vaihtoehtolähtöinen strategiatyö. Jos ne näyttävät ja tuoksuvat strategisilta vaihtoehdoilta, miksi kutsuisimme niitä skenaarioksi, kun ne itse asiassa ovat strategisia vaihtoehtoja.

Skenaariot vai ennusteet – mitä väliä sillä on?

Skenaariotyön pioneerit – kuten Herman Kahn, Pierre Wack, Shell, SRI International ja GBN – valitsivat alusta lähtien linjan, jonka mukaan skenaarioissa ei käytetä todennäköisyyksiä ja kaikki skenaariot määritellään mahdollisiksi maailmoiksi. Tämä saattoi tapahtua osittain reaktiona yritysten liialliseen riippuvuuteen kvantitatiivisesta ennustamisesta. Ennustamisvirheet olivat 1970-luvun alusta lähtien yleistyneet, ja ne olivat toisinaan dramaattisia ja välillä kiusallisen suuria. Mitkä olivat johtopäätökset ja mitä tämä tarkoittaa tänään?

1. Skenaarioita tulee käyttää mahdollisten maailmojen tunnistamiseen, ei todennäköisten maailmojen ennustamiseen.
   
2. Kaikkia skenaarioita kannattaa pitää yhtä todennäköisinä, jotta jokaisen skenaarion vaikutukset analysoidaan riittävän huolellisesti ja kutakin skenaariota varten rakennetaan varautumistoimenpiteet.
   
3. Skenaarioiden tulee paljastaa monia mahdollisia tulevaisuuksia. Tarkoituksena ei ole löytää uskottavinta tai joidenkin oletusten pohjalta todennäköisintä skenaariota.

Aitojen epävarmuuksien ja epäjatkuvuuksien, suurten rakenteellisten muutosten ja dramaattisten shokkien ennakointiin tarvitaan todennäköisyysajattelusta vapautettua menetelmää, joka antaa mahdollisuuden ajatella jotain sellaista, mitä ei edes voi ajatella. Menneen ja nykyisen maailman tietoon, rakenteisiin, syy-seuraus-suhteisiin, jatkuvuuksiin ja trendeihin perustuvien ennusteiden avulla ei voi ennakoida suuria rakenteellisia muutoksia.

Miksi skenaariotyössä korostetaan skenaarioiden ja ennusteiden eroa? Nykyhetken jatkuvuuden tyrannia ja tulevaisuuden ennustamisen paradigma hallitsevat ja ohjaavat ajatteluamme ja havainnointiamme – usein tiedostamatta. Skenaariot ovat työkalu paitsi epävarmuuden käsittelyyn myös päätöksentekijöiden ajatusmallien uudistamiseen. Jotta tämä olisi mahdollista, on skenaariotyössä vältettävä todennäköisyyksiin liittyvät sudenkuopat ja päästettävä irti hallitsevista ajattelutavoista.

Tie skenaarioajattelusta ennustamisen maailmaan on kivetty todennäköisyyksillä: kun aletaan puhua tulevan kehityksen todennäköisyydestä, siirrytään strategiatyössä skenaarioista ennusteisiin. Skenaariot auttavat esittämään oikeita kysymyksiä, kun taas ennusteiden avulla etsitään oikeita vastauksia. Monet strategiset virheliikkeet saavat alkunsa siitä, että yritetään löytää oikea vastaus, vaikka ei ole löydetty vielä edes oikeita kysymyksiä.

Ennusteilla ja skenaarioilla on eri käyttötarkoitukset, ja nämäkin käsitteet, menetelmät ja työkalut on järkevää pitää strategiatyössä erillään. Ennusteeseen sisältyy lähtökohtaisesti epävarmuutta, mutta tämä ei tee ennusteesta skenaariota. Jos se näyttää ja tuoksuu ennusteelta, sitä kannattaa kutsua ennusteeksi.

Mitä skenaariot ovat ja mitä ne eivät ole strategiatyössä?

Koronakriisi on lisännyt kierroksia skenaariotyöhön. Tulevaisuus on nyt poikkeuksellisen epävarma, ja skenaarioiden avulla epävarmuutta on mahdollista käsitellä mielekkäällä tavalla. Skenaariotyön tuoksinassa on kuitenkin hyvä pitää erillään ainakin skenaarioiden, strategisten vaihtoehtojen ja ennusteiden käsitteet.  Alla on vielä lyhyt tiivistelmä siitä, mitä skenaariot ovat ja mitä ne eivät ole strategiatyössä.

Viime vuonna Capful teki yhteistyötä Shellin kanssa skenaarioprojektissa, jossa tutkittiin digitalisaation vaikutuksia yhteiskuntaan. Hyödynsimme tässäkin hankkeessa monissa projekteissa jalostunutta induktiivista skenaariomenetelmäämme ja  Scenario Builder^TM -työkaluamme. Tämä algoritmeja hyödyntävä interaktiivinen työkalu helpottaa skenaarioiden rakenteen ja logiikan ymmärtämistä ja tuottaa informatiivisen skenaariokartan, joka tekee vaihtoehtoisten skenaarioiden vertailusta helpompaa. Menetelmämme ja työkalumme olivat Shellin skenaariotiimille uusia, mutta skenaariotyön tarkoituksesta, perusperiaatteista ja käsitteistä vallitsi yksimielisyys. Shellin skenaariotiimin jäsenet kertoivat myöhemmin, että menetelmän, työkalujen ja sisältöosaamisen lisäksi, yhteisymmärrys skenaariotyön lähtökohdista ja käsitteistä auttoi meitä pääsemään heidän kanssaan yhteistyöhön. Kansainvälisen skenaarioyhteisön ytimessä skenaariotyöhön liittyvillä käsitteillä onkin aika lailla vakiintuneet määritelmät.

Kun yrityksessä tai organisaatiossa päätetään aloittaa skenaarioperusteinen strategiaprojekti, on hyvä tehdä osallistujille selväksi työskentelyn pelisäännöt. Prosessin tarkoitus ei ole pönkittää virallisia tai todennäköisiä tulevaisuuksia tai hakea tukea johdon näkemyksille. Päinvastoin, nyt on mahdollisuus kaivaa esille asioita, jotka asettavat viralliset totuudet kyseenalaiseksi tai ovat muuten ”kiellettyjä” tai ”mahdottomia”. Jotta työskentelystä saadaan paras hyöty irti, on myös syytä kirkastaa käsitteet ja auttaa projektin osallistujia erottamaan skenaarioiden valloittava tuoksu strategisten vaihtoehtojen ja ennusteiden aivan yhtä ihanista tuoksuista.

Lainaukset: MustRead, Uusi Suomi, MTV Uutiset

Kirjoittaja:

Yksinkertainen vastaus on, että tulevaisuutta ennakoivat yritykset ovat parempia kuin muut. Strateginen ennakointi edistää tutkitusti yritysten pitkän aikavälin menestymistä. René Rohrbeckin ja Menes Etingue Kumin vuonna 2017 julkaistu tutkimus osoitti, että ennakointia hyödyntäneet yritykset olivat markkinoidensa ylisuorittajia. Vuosien 2008 ja 2015 välillä nämä yritykset olivat 33% tuottavampia ja 200% markkina-arvoltaan suurempia verrattuna yrityksiin keskimäärin. Vahvemmat ennakointikäytännöt kertoivat siis suoraan siitä, kuinka menestynyt yritys oli 7 vuotta myöhemmin. Ja erot olivat tutkimuksen tulosten mukaan huomattavia. 

Mutta mihin tämä menestys perustuu? Laajemmin tarkasteltuna ennakoinnilla ja erityisesti skenaarioiden käytöllä on ainakin viisi keskeistä hyötyä yrityksen pitkän aikavälin menestyksen takaajina. 

1. Ennakointi auttaa luomaan tulevaisuuslähtöisiä strategioita ja visioita.  

Jokainen strategia ja visio perustuvat johonkin maailmankuvaan ja käsitykseen tulevaisuuden toimintaympäristön kehityksestä. Mikäli emme ymmärrä pitkän aikavälin muutoksia tai tiedosta oman ajattelumme ja mielipiteidemme lähteitä, emme voi määrittää pitkällä aikavälillä toimivia tavoitteita ja strategiaa. Skenaario- ja muut ennakoinnin menetelmät tarjoavat työkaluja tähän. Strategiasta ja siitä johdetuista päätöksistä tulee sitä parempia, mitä enemmän niitä on haastettu erilaisilla tulevaisuudesta nousevilla muutoksilla ja päivitetty vastaamaan tulevaisuuden tärkeimpiin haasteisiin. 

2. Investoinnit ja kehitystoimenpiteet tulee suunnitella, arvioida ja päättää laaja-alainen tulevaisuustieto huomioiden.  

Jokainen investointipäätös tehdään johonkin tulevaisuudenkuvaan uskoen. Se mihin rahaamme ja aikaamme käytämme, kertoo siitä, mihin uskomme ja mitä toivomme tapahtuvaksi. Investointeja ja kehitystoimenpiteitä päätettäessä pitääkin kyetä ottamaan huomioon laaja-alaisesti erilaisia tulevaisuuteen vaikuttavia tekijöitä sekä päätösten lyhyen ja pitkän aikavälin vaikutuksia. Ennakointi auttaa poistamaan yksilöille tai tiiviissä yhteistyössä toimiville ryhmille tyypillistä samankaltaisuudesta, samasta tietopohjasta syntyvää vaihtoehdottomuutta ja ajattelun monipuolisuuden kaventumista.  

3. Ennakointi ja skenaariot auttavat varautumaan erilaisiin tulevaisuuksiin.  

Ehkäpä selkein, erityisesti skenaarioiden avulla saatava hyöty on niiden tuoma erilaisten vaihtoehtoisten maailmojen, toisin olemisen mahdollisuuksien kirjo. Kun erilaisia tulevaisuuksia, kehityskulkuja ja tapahtumia voidaan spekuloida, niihin pystytään myös varautumaan. Skenaarioiden avulla muodostetut varautumissuunnitelmat parantavat yrityksen reagointikykyä ja muutosvalmiutta yllättävienkin toimintaympäristön muutosten tullessa eteen. 

4. Ennakoinnin avulla tehostetaan toimintaympäristön seurantaa ja pystytään tunnistamaan tärkeitä seurattavia kehityskulkuja.  

Toimintaympäristön seurannassa voidaan keskittyä organisaatioille keskeisiin muutoksiin ja päivittää niitä tilanteen muuttuessa tarpeen mukaan. Yksittäisten hankkeiden sijaan organisaation ennakointia voidaan toteuttaa jatkuvana prosessina ja tätä kautta myös koko organisaation kehitys on reaaliaikaisempaa sekä ketterämpää.  

5. Ennakoinnin ja skenaarioiden avulla voidaan tunnistaa mihin voidaan vaikuttaa. 

Yrityksen vaikutukset yhteiskuntaan ovat usein huomattavasti moninaisemmat kuin on tapana tuoda esille ja monet yrityksen toiminnan sekä positiiviset että negatiiviset ulkoisvaikutukset jäävät helposti piiloon. Skenaariot ja ennakointi pakottavat asettamaan oma toiminta laajempaan kontekstiin ja ottamaan huomioon toiminnan pitkän aikavälin vaikutukset. Tästä seuraa, että pystymme ymmärtämään omaa rooliamme tulevaisuuden luomisessa. Mihin vaikutamme, mihin voisimme vaikuttaa, mihin emme voi vaikuttaa ja mihin meidän ehkä tulisi pyrkiä vaikuttamaan. Tätä kautta pystymme myös selittämään itsellemme mikä oma ja organisaatiomme rooli sekä yhteiskunnallinen vaikuttavuus ovat. 

Kuten Rohrbeckin ja Kumin tutkimus osoitti, ennakointi kiinteänä osana organisaation toimintaa on yksi parhaimmalla korolla tehtäviä investointeja, mitä yritys voi tehdä. Lyhyesti sanottuna, tulevaisuuteen katsovat ja tulevaisuutta tekevät yritykset pärjäävät muita paremmin.  

Oikeat kysymykset kysyä itseltäsi ovatkin, onko organisaatiosi varautunut tulevaisuuteen riittävästi, ymmärrätkö mitkä asiat muuttavat tulevaisuuden toimintaympäristöjä ja miten yrityksesi on tekemässä tulevaisuutta todeksi? Koska viime kädessä ennakointi auttaa parantamaan yrityksen kykyä tuottaa arvoa yhteiskunnalle, kykyä vastata tulevaisuuden keskeisiin yhteiskunnallisiin haasteisiin ja tarpeisiin. Ja tämä myös ratkaisee sen, kuinka menestynyt yritys on tulevaisuudessa. 

Tule mukaan oppimaan lisää skenaarioista Capfulin ilmaiseen skenaariokoulutukseen tiistaina 23. marraskuuta klo 9-11! Katso lisätiedot ja ilmoittaudu mukaan täältä! 

In a not too distant past, we used to model and calculate how things would develop with a ceteris paribus assumption of all other aspects of the issue than those we analysed. There was, and is, a rationale for “all else being equal”. Complexity is reduced. Our computational and cognitive capabilities are at ease. And we can produce an answer, which, according to the late management thinker Peter Drucker, too often is more important than asking the right questions.

The times we are living see change happening at an accelerating pace. The complexity of issues at hand is increasing, as we also appreciate the interconnectedness between micro, meso and macro level processes all around the globe. All in all, uncertainty is genuine. It cannot be reduced to risk and probabilities. The uncertainty we are confronted with in decision making does not follow the probability distributions underlying our traditional decision support models. This context indicates that we must accept living in a post ceteris paribus world.

Facing the complexity challenges, decision makers should not go back to tossing the coin. Fortunately, there are increasing possibilities to get support to deal with complexity. Advances in the computer technologies, not even to mention the emergence of supercomputers, allow us to simulate myriads of potential futures that the decision maker might experience coming at him or her. Artificial intelligence, making use of increased computational power, contributes with further support, especially in cases where elements of pattern recognition, in the broadest meaning, comes into play. The theoretical frontiers and their applications in domains like complexity, systems, chaos etc. are also advancing rapidly.  And virtual reality can support decision makers to experience futures etc. So, we do not need to include ceteris paribus conditions to be able to deal with complexity.

But there is one crucial constraint, our cognitive processing. Most of us are unfortunately not unconstrained in our capacity to deal with loads of information and tons of options to go forward. First, we are very selective in paying attention to information, and biased in how we allow our brains to process the information. Research shows that we tend to go with what is familiar, and, perhaps more worrying, we tend to put a higher probability to something that is in some way familiar to us to happen, than what is unfamiliar. One consequence is that we will face more surprises, the future did not play out as expected. But that expectation did probably not count for the unfamiliar part of the complex world coming at us.

So, tools are available, but all of us are not well prepared to benefit from them in dealing with the complexity of futures. Scenario planning offers one way to cope with the challenge. Pierre Wack, whose work at Shell, established scenario practice as a tool for strategic planners and decision makers to cope with genuine uncertainty in a world of accelerating change and increasing complexity. The manufacturing of logical consistent, analytical and emotionally sticking descriptions of plausible futures enables decision makers to make journeys into futures, futures which are outcomes of very complex dynamics but depicted in an understandable way. This enables cognitive processes to put output from decision support into different, and new perhaps previously unfamiliar, contexts and use it successfully.

Let us make complexity a friend, and enjoy living in a post ceteris paribus time.

Kirjoittaja:

Skenaariotyöllä vauhtia ja varmuutta uusiin kuntastrategioihin  

Keväällä valittavilla uusilla kunnanvaltuustoilla on edessään haastava muutosten kausi. Sosiaali- ja terveyspalvelut siirretään mahdollisesti maakunnille. Lisäksi edessä on koronapandemian jälkihoito ja samalla pitäisi huolehtia kuntien kestävästä taloudesta, elinvoimasta ja kuntalaisten hyvinvoinnista. Valtuustot tulevat useissa kunnissa jo ensimmäisenä toimintavuotenaan hyväksymään uuden kuntastrategian tai tarkistamaan aiemman strategian. Strategiatyön pohjana on kunnissa usein tehty tilastollista toimintaympäristöanalyysiä ja ennustuksia. Riittääkö tämä enää näinä aikoina strategiatyön pohjaksi? 

Kuntastrategian lisäksi tarvitaan kunnissa uusia työkaluja ennakoimattomiin toimintaympäristön muutoksiin varautumiseksi. Kuten koronapandemia on osoittanut, kunnat voivat joutua uuden ennakoimattoman eteen. Muutosten nopeus ja suunta ovat vaikeasti ennakoitavissa. Siksi nyt voisi olla hyvä käyttää hetki aikaa kunnan toimintaympäristön vaihtoehtoisten kehityssuuntien analyysiin, johon skenaariotarkastelu antaa työkaluja.  Skenaariotyön pohjalta tehtävä kuntien vaihtoehtoisten kehitysnäkymien tarkastelu auttaa ennakoimaan tulevia muutoksia ja varautumaan niihin. Samalla tulee varmuutta siihen, että pystytään selviytymään muutoksista: tulkoon mitä vaan, kyllä selvitään. 

Strategisilla vaihtoehdoilla ryhtiä kuntastrategiaan 

Onnistunut strategia perustuu kestäviin valintoihin aitojen vaihtoehtojen välillä. Kuntastrategiat pyrkivät usein täyttämään kaikkien toiveita ja jäävät sen takia helposti ylätasoisiksi. Strategiatyön tavoitteena tulisi kuitenkin olla valintojen tekeminen, joka pitää sisällään myös poisvalintoja. Capfulin vaihtoehtotarkastelun avulla eri tahot ja ryhmät saadaan keskustelemaan strategisista kysymyksistä systemaattisesti ja yhteisellä kielellä. Strategiset vaihtoehdot kuvaavat kunnan omia tienhaaroja, valinnan paikkoja ja kehitysvaihtoehtoja. Vaihtoehdot tunnistetaan, kuvataan ja arvioidaan eri kriteerejä vasten, minkä jälkeen perusteltuja strategisia valintoja on helpompi tehdä. Vaihtoehtotyössä voidaan osallistaa laajojakin joukkoja (kuten kuntalaisia) vaikka lopulliset valinnat tehdäänkin valtuutettujen kesken. 

Systemaattinen strategisten vaihtoehtojen prosessi tuottaa perusteluja ja arvioita eri vaihtoehtojen tueksi ja vastaan, joiden pohjalta valtuutettujen on helpompi tehdä lopullinen valinta. Päätöksentekijät käsittelevät myös vaihtoehtoja, joita he eivät välttämättä itse kannata. Kun sekä pois valittu että valittu strategia käsitellään yhtä aitoina vaihtoehtoina, on mahdollista tehdä perusteltuja valintoja. 

Kirjoittajat:

Kimmo Kivinen
Senior Partner
050 540 9446
kimmo.kivinen(at)capful.fi

Tarja Lumijärvi
Senior Advisor

Suomeen on laadittu ensimmäistä kertaa Merialuesuunnitelma ja laadinnassa hyödynnettiin Capfulin skenaarioprosessia ja strategiatyön osaamista. Merialuesuunnitelmalla ohjataan koko Suomen merialueen käyttöä Itämerellä Suomen talousvyöhykkeellä. Suunnitelman tavoitteena on parantaa merielinkeinojen edellytyksiä ja meriympäristön tilaa.

Maailman väestön kasvaessa ja maa-alan käydessä niukemmaksi merien käyttö lisääntyy tulevaisuudessa. Itämereenkin halutaan lisää tuulivoimaloita, meriliikenne kasvaa, matkailu- ja virkistys lisääntyy ja merestä pitäisi saada yhä enemmän ruokaa ja raaka-aineita.

Samaan aikaan Itämeri on todella huonossa kunnossa, josta jokakesäiset sinilevälautat ovat yksi näkyvin merkki. Merialuesuunnitelman taustalla on EU:n yhdennetty meripolitiikka, jolla pyritään tukemaan sinistä kasvua eli kehittämään koordinaatiota eri merellisten toimialojen välillä. Suomen merialuesuunnitelmassa tarkastelun kohteena ovat olleet energia-ala, meriliikenne, kalastus ja vesiviljely, matkailu, virkistyskäyttö sekä ympäristön ja luonnon säilyttäminen, suojelu ja parantaminen. Lisäksi on huomioitu myös kaivannaisalaa, sinistä bioteknologiaa ja meriteollisuutta. Huomiota on kiinnitetty myös maanpuolustuksen tarpeisiin, kulttuuriperintöön, merialueen ominaispiirteisiin sekä maan ja meren vuorovaikutukseen.

TYÖN KESKEINEN HAASTE on ollut sovittaa merialueille kohdistuvia lukuisia intressejä yhteen. Suomen merialuesuunnittelussa, toisin kuin muiden Itämeren maiden suunnitelmissa, poikkeuksellisena lähestymistapana käytettiin skenaariotyötä. Skenaariot ovat herättäneet suurta mielenkiintoa ja niitä on esitelty useissa Itämeren yhteistyöfoorumeissa. Skenaarioissa kuvattiin Suomen merialueiden toimintaympäristön kehitysvaihtoehtoja aina vuoteen 2050 saakka. Skenaarioissa kuvattiin Itämereen kohdistuvia muutospaineita, joihin meidän on itse vaikea vaikuttaa, kuten ilmastonmuutos, maiden väliset konfliktit, matkailutottumukset, teknologinen kehitys, merilogistiikan kehitys jne. Skenaarioiden vaikutukset kuvattiin lopuksi myös kartalle.

Skenaariotyö koettiin prosessin onnistumisen kannalta keskeisenä vaiheena, jossa osallistujat pääsivät laajasti esittämään huoliaan ja toiveitaan Itämeren kehitysvaihtoehdoista tai tuomaan esille omia intressejään suunnitteluun ilman, että vastakkainasettelut lukkiutuivat. Skenaarioille laadittiin varautumissuunnitelmat ja niiden pohjalta tunnistettiin skenaarioista riippumattomat välttämättömät toimenpiteet, jotka toimivat visiotyöskentelyn lähtökohtana.

Visiotyövaiheessa yhdistettiin skenaariotyön havainnot, merialueteemojen nykytila-arvioinnit ja viranomaisten linjaukset merialueiden käytöstä. Tämän aineiston pohjalta aloitettiin työstämään merialueiden tulevaisuuden tahtotilaa ja määrittämään polkua tahtotilaa kohden yhdessä sidosryhmien ja prosessiin osallistuneiden tahojen kanssa.

Suunnitteluprosessi on kestänyt kaikkiaan kolme vuotta ja pitänyt sisällään lukuisia sidosryhmätilaisuuksia sekä valtakunnan tasolla että alueilla. Skenaario- ja visiotyöhön on osallistunut satoja merialueiden käytöstä kiinnostuneita toimijoita. Parhaillaan on käynnissä suunnitelmien kuuleminen, jossa kerätään näkemyksiä suunnitelmaluonnoksista ja vaikutusten arvioinnista sekä niiden taustalle laadituista skenaario- ja visiotöistä. Capful osallistui prosessiin sekä skenaariotyö- että visiotyövaiheessa yhteistyössä WSP:n kanssa.

”Capfulilaisilla oli ilo osallistua Suomen ensimmäisen merialuesuunnitelman prosessiin. Prosessiin sisältyneen skenaariotyön suurimpana haasteena oli pitää skenaariokuvaukset ulkoisen toimintaympäristön tasolla. Useimmiten aluesuunnittelun skenaariotöissä on ajatus, että skenaariot kuvaavat suunnitelman erilaisia vaihtoehtoja, mutta me halusimme pidättäytyä siinä periaatteessa, että skenaariot kuvaavat ulkopuolista toimintaympäristöä, eikä vielä tavoiteltavaa tai valittavaa lopputilannetta. Uutta oli myös se, että kuvatut skenaariot projisoitiin lopuksi kartoille. Näiden karttojen avulla prosessiin osallistujat pääsivät konkreettisemmin muodostamaan yhdessä haluttua tulevaisuuden suuntaa Itämerelle ja sovittamaan meren erilaisia käyttötarpeita sekä meren parempaa tilaa yhteen.”

Senior Partner, Kimmo Kivinen, Capful

”Skenaarioita on esitelty useissa kansainvälisissä tilaisuuksissa. Ne ovat herättäneet erityistä kiinnostusta Itämeren maissa, etenkin Ruotsissa ja Virossa, joiden oloihin kansalliset skenaariot soveltuvat jotakuinkin yhtä hyvin kuin Suomeen, mihin ne laadittiin. Ne on nähty hyvänä menetelmänä käydä keskustelua tulevaisuudesta. Mielenkiintoisen lisän on tuonut se, että skenaarioista laadittiin myös alueelliset ilmentymät, joka kuvaavat konkreettisesti, miten alueet eri skenaarioissa kehittyisivät.”

Neuvotteleva virkamies, Tihlman Tiina, Ympäristöministeriö

”Skenaariotyövaihe aloitti meillä vahvan sidosryhmädialogin, jossa ilman sitoutumisia suuntaan tai toiseen oli mahdollista tarkastella merellisiä tulevaisuuskuvia, niitä pahimpia mahdollisiakin. Tämän työn jälkeen oli luontevaa lähetä valitsemaan yhdessä se haluttu tulevaisuus ja rakentaa askeleet sitä kohden. Skenaariotyö ja visiotyö linkittyvät saumattomasti toisiinsa ja uskon, että tämä polku avautui myös osallistuneille tahoille.”

Merialuesuunnitteluyhteistyön koordinaattori, Mari Pohja-Mykrä, Satakuntaliitto

”Skenaariovaihe osui ja onnistui hyvin aktivoimaan sidosryhmät ja auttoi myös merialuesuunnittelun lentokorkeuden ymmärtämisessä.”

Suunnittelujohtaja, koordinaatiotyöryhmän puheenjohtaja Heikki Saarento, Varsinais-Suomen liitto

Haluatko kuulla lisää? Ota yhteyttä:

Toteutimme syksyn 2019 aikana Business Finlandin kanssa laajan skenaariotyön Suomen kilpailukyvyn tulevaisuuden vaihtoehdoista. Muutama kuukausi skenaarioiden julkaisun jälkeen toimintaympäristö muuttui kuitenkin tavalla, jota emme skenaariotyössä olleet ennakoineet: Covid-19 levisi globaaliksi pandemiaksi ja mullisti yhteiskunnan, talouden ja elämän eri osa-alueet läpileikkaavasti ja kattavasti. Toimintaympäristö muuttui yhtäkkisesti ja kertaheitolla vaikeammin ennakoitavaksi. Miten siis kävi huolella laadittujen skenaarioiden ja niiden kuvaamien kehityskulkujen?

Olemme tehneet kevään aikana skenaarioihin päivitysosan, jossa on tutkittu koronakriisin mahdollisia vaikutuksia globaaliin toimintaympäristöön. Työssä on pohdittu, miltä skenaariot näyttävät nykyisessä tilanteessa. Nopeuttaako koronakriisi joidenkin kehityskulkujen toteutumista ja vaikuttaako jokin skenaario nyt muita todennäköisemmältä?

Skenaariot ja koronakriisin vahvistamat ja kiihdyttämät kehityskulut

Jakautuneen maailman valtapelissä kauppasota kiihtyy ja maailma jakautuu kahteen digitaaliseen blokkiin ja kauppa-alueeseen. Kiinan vaikutusvalta kasvaa merkittävästi, valvontakapitalismi yleistyy ja ilmastonmuutosta pyritään hillitsemään hiilibudjeteilla ja pisteytysjärjestelmillä. Euroopassa talous taantuu, unionin rivit rakoilevat ja kansainväliset investoinnit alueelle vähenevät.

Koronapandemiassa Kiina on hakenut kansainvälistä johtajuutta muun muassa viemällä lääkinnällistä apua muihin maihin. Samalla Yhdysvallat on vetänyt rahoituksensa WHO:lta, saanut kovaa kritiikkiä puutteellisesta kriisinhoidosta ja maan sisäinen epävakaus on jatkanut kasvuaan. Kriisin hoidossa kansallisvaltioiden rooli ja valta ovat korostuneet ja kansainvälinen yhteistyö, EU mukaan lukien, on jäänyt taustalle. Koronatartuntoja seuraavia sovelluksia on käytössä ja suunnitteilla useissa maissa. Nähtäväksi jää, missä määrin koronatartuntoja seuraavat sovellukset yleistyvät maailmalla, minkälaista yksityisuudensuojaa niissä sovelletaan ja johtaako kehitys vastaavien sovellusten laajempaan viranomaiskäyttöön.

Data pelastaa ja orjuuttaa on radikaalin datatalouden skenaario, jossa perinteinen palkkatyö vähenee radikaalin teknologiakehityksen myötä ja moni paikkaa toimeentuloaan myymällä itsestään dataa. Digilaitteista irtautuminen ja anonymiteetti ovat harvoille tarjolla olevaa luksusta. Luottamus perinteisiin poliittisiin toimijoihin järkkyy, kun ne eivät onnistu vastaamaan globaaleihin haasteisiin ja paikasta riippumattomat globaalit kansanliikkeet kasvavat.

Koronakriisi on pakottanut maailman nopeaan digiloikkaan ja digitaaliset välineet on otettu laajasti käyttöön töissä, opiskelussa, kuluttamisessa ja vapaa-ajalla. Pandemian myötä ihmistä saatetaan alkaa pitää tuotantoketjun riskialtteimpana osana, mikä voi johtaa automaation kehityksen kiihtymiseen ja ihmistyövoiman tarpeen vähenemiseen. Talouskriisin myötä mahdollisesti lisääntyvä alustatyö ja itsensä työllistäminen sekä etätyön vakiintuminen ja yleistyminen kiihdyttävät myös työn murrosta. Paikasta riippumattomia kansanliikkeitä kohti saattaa viedä sosiaalisen median alustoilla vietetyn ajan lisääntyminen ja esimerkiksi jaettu pettymys pandemianhoitoon.

Uuden ajan digipatruunat -skenaariossa suuryritykset kasvavat ja laajentuvat toimiala- ja sektorirajat ylittäviksi jäteiksi. Kansallisvaltioiden epäonnistuessa jätit kasvattavat yhteiskunnallista rooliaan, alkavat hallinnoimaan omia kaupunkejaan ja ottavat hoitaakseen monia julkisten toimijoiden tehtäviä.

Koronakriisi on toistaiseksi kasvattanut valtion merkitystä, mutta pidemmällä aikavälillä se voi kiihdyttää skenaariossa kuvattua suuryritysten vallan kasvua. Pandemiaa seuraava todennäköinen talouskriisi ja valtioiden velkaantuminen saattavat johtaa mittaviin julkisen sektorin leikkauksiin. Tämä puolestaan avaa esimerkiksi terveys- ja koulutuspalveluiden markkinaa yrityksille. Koronakriisi iskee erityisesti PK-yrityksiin ja suuret yritykset saattavat selvitä vähemmällä, mikä voi johtaa fuusioihin, markkinoiden keskittymisiin ja yritysten kokojen kasvuun. Isot alustayritykset ovat mukana myös koronakriisin ratkaisussa. Esimerkiksi Google ja Apple tekevät yhteistyötä koronaviruksen jäljitysappien teknologian kehittämisessä. Eristäytymisen myötä alustajättien sovelluksissa käytetty aika on räjähtänyt käsiin ja teknologiayritysten osakkeet ovat nousussa.

Kriiseistä sopimuspohjaisuuteen skenaario käynnistyy suurista kriiseistä, joihin pyritään vastaamaan globaalien sopimusten kautta. Ilmastopolitiikassa otetaan käyttöön globaaleja ohjauskeinoja. Digietiikan merkitys korostuu ja teknologiajättejä ja datan käyttöä säädellään kansainvälisesti. Konsensus kasvaa siitä, että globaali vapaa markkinatalous ei pysty vastaamaan haasteisiin ja että julkista valtaa sekä valtioiden välistä yhteistyötä tarvitaan globaalien ongelmien ratkaisemiseksi.

Koronakriisi on paljastanut markkinatalouden sekä perinteisten instituutioiden heikkouksia ja osoittanut, että uudistuksia tarvitaan. Kriiseistä sopimuspohjaisuuteen skenaariossa ajateltiin, että kansainvälinen sopiminen lisääntyy ison ruokakriisin myötä. Voiko koronakriisi olla tällaisen kehityskulun liikkeellepaneva voima? Koronakriisi saattaa olla myös kohtalonkysymys Euroopan Unionille. Onnistuessaan EU:n elvytysrahasto voi luoda uutta pohjaa yhteistyön syventämiselle. Pandemian torjunnassa eri maissa käytetyt toimet ovat myös osoittaneet, että kun kriisi on tarpeeksi akuutti, myös kuluttamisen ja matkailun rajoittaminen hyväksytään. Voiko tämä vaikuttaa siihen, millaisia toimia hyväksymme ilmastonmuutoksen torjunnassa?

Miten ennakoida entistä epävarmempaa tulevaisuutta?

Havainnot viittaavat siihen, että korona on jo nyt kiihdyttänyt ja voimistanut monia skenaarioissa kuvattuja kehityskulkuja. Epävarmuutta muutoksen suunnasta ja nopeudesta on kuitenkin edelleen olemassa, joten skenaariot säilyttävät ajankohtaisuutensa näiden muutosten analysoimisessa.

Kaiken kaikkiaan vallitseva tilanne on hedelmällinen skenaarioiden tekemiselle. Koronapandemia on äkillisesti avannut Overtonin ikkunan levälleen ja monista aiemmin mahdottomina tai hyvin epätodennäköisinä pidetyistä asioista onkin yhtäkkiä tullut hyväksyttyjä ja jopa toivottuja. Tulevaisuus näyttäytyy nyt entistä epävarmempana. Kevään aikana käydyissä keskusteluissa moni on sanonut, että tuntuu kuin olisimme sumussa, josta ei ihan näe, mihin suuntaan olemme menossa. Skenaariot, eli vaihtoehtoiset tulevaisuuskuvat, antavat mahdollisuuden nähdä väläyksiä sumun takana olevasta tulevaisuudesta ja käsitellä sitä mielekkäällä tavalla.

Lisää skenaarioista Business Finlandin sivuilla, skenaarioiden koronapäivitys ladattavissa täältä.

Haluatko kuulla lisää? Ota yhteyttä:

Every life lost to Covid-19 is a tragedy.  Physical and mental sufferings are carving deep wounds. Individual, corporate and national economies are in a free fall. And this will go on for some time, with different pace in different parts of the world. But, unfortunately, this is an easy problem, and still we are suffering too much. 

Few surprises 

Covid-19 has caused a pandemic which has very few surprising elements, if one does not count some political leaders’ statements. Epidemiologists, who are supposed to be on top of things, do not seem to be surprised. When calibrating the parameters of their models, the virus seems to behave as expected. There is a good fit between model estimates and empirical facts. Scientists are also very confident to have a vaccine available later in the year. They know perfectly well how to proceed. During long nights, the lights are on in many laboratories.  

Economists make predictions of the effects of lockdowns, and opening measures, stimulus packages, national debt etc. Although the outcomes of the work do not paint any bright picture, the professionals seem to be sure that they know what they are doing. And in the welfare sector, professionals are very clear about the negative consequences the pandemic, and all the restrictions superimposed on citizens will result in. From the kids in nurseries to the elderly in care homes, all will have wounds. Few seems to run into any bigger challenge understanding how this works.  

A wicked problem? 

Wicked problems are hard to solve as we mostly lack understanding of the complexity of the issue, knowledge can be incomplete or available information is contradictory. Many stakeholders and interconnected socio-economic systems are regular qualities of wicked problems. Solutions are never easy to find. But the corona epidemic, as indicated above, is not really a wicked problem. Policy makers know how to tackle it and know the price. If costs are too high, policies are fine-tuned and one accepts some more casualties, if moral and ethics allow for that. So, by the end of the day, it is an optimization problem, how cruel it ever may sound. Optimization of bad outcomes. Or less bluntly, it is about solving dilemmas. 

Why are we in this situation? 

How could we end up in this horrible situation if the problem is solvable? Instead of participating in the popular blame game, one has to understand how we perceive things happening around us, how we make judgement, what kind of heuristics is applied, what designs the option space we are applying looking for solutions. Think about the leaders that are responsible for our societies. Decision makers like good news. Our minds are geared to the positive. The seminal works of Kahneman and Tversky clearly show our bias towards the more positive outcomes in decision making. We do not properly perceive and interpret signals of unwanted developments. We discarded facts about Covid-19, interpreted the threat as a flue that will go over very quickly. Initial responses are often based on an automated judgement for fixing the known, although the problem has many unknown elements to the decision maker. Those who allow their system 2, in the Kahneman terminology, to help to understand the complexity, and all consequences of available options, might come to other decisions, than those how to handle a flu.  

A journey to the future, and back. 

Decision makers dealing with covid-19 have probably a very limited set of “memories of the future” applicable to what is happening now. They have had very few reasons to make the journey into alternative plausible futures shaped by different responses to and developments of pandemics. Accordingly, their judgment system is under severe stress to interpret signals and information, sort out conflicting views and align all the issues with their value system. Having been on a trip to the future, would probably make decision making less painful. 

For decades scenario planners have included pandemics in different scenarios. A proper use of scenarios also includes preparing for scenarios that are not welcome developments. It is a no-brainer to build up reserves of e.g. PPE. When we prepared the population for the nuclear war, everybody knew how to store supplies and find shelter. Now frontline personnel in many countries feel the consequences of decision makers not paying proper attention to pandemic scenarios. 

Covid-19 does cause tragedies. The number of too early fatalities will be too big. And every single death makes us feel sorrow. But, now we are fighting a virus which we know how to conquer. Wait until we will face a new threat, with properties that we do not understand. Before this wicked problem hits us, let’s engage in building scenario narratives that gets traction with decision makers. 

Kirjoittaja: