Moni toimija on kokeillut ennakointimetodeja osana strategiatyötään, mutta todennut ne heille toimimattomiksi kenties prosessin, kiireen tai koetun hyödyttömyyden takia. Kuitenkin monet toimijat ovat saaneet ennakoinnin implementoitua osaksi prosessiaan onnistuneesti sekä saaneet aikaan erinomaisia tuloksia.
Miksi näin käy, ja mitä sellaiset organisaatiot tekevät toisin, joissa ennakointi todella toimii? Tähän kysymykseen etsii vastausta Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa tehty pro gradu -tutkielma, joka syntyi yhteistyössä Capfulin kanssa. Tutkimuksessa haastateltiin seitsemää ennakointiammattilaista kahdessa suomalaisessa pörssiyhtiössä, joissa ennakointi on aidosti integroitu osaksi strategiatyötä.
Tutkimuksen havainnot korostavat sitä, että metodologisten ongelmien lisäksi ennakoinnin implementoinnin esteenä voi ilmetä myös prosessuaalisia sekä sosiaalisia haasteita. Oikeat työkalut ja menetelmät ovat tarpeellisia, mutta ne eivät yksin riitä. Ratkaisevaa on myös se, millaisissa olosuhteissa ennakointi tehdään, ja kuka tai ketkä yhtiöissä ottavat ennakoinnista omistajuuden. Kun ennakointi saadaan implementoitua osaksi yrityksen prosessia onnistuneesti, voi yhtiö hyötyä siitä valtavasti. Tutkimuksessa haastateltu yritys arvioi saaneensa vahvan ennakointikulttuurinsa ansiosta vähintään puolen vuoden etumatkan merkittävällä liiketoiminta-alueella. Aiempi tutkimus puolestaan osoittaa, että tulevaisuuteen valmistautuneilla yrityksillä on 33 prosenttia korkeampi kannattavuus ja 200 prosenttia nopeampi markkina-arvon kasvu verrattuna niihin, joilta tämä kyky puuttuu.
Viisi tekijää, jotka ratkaisevat
Tutkimus tunnisti viisi toisiinsa kytkeytyvää tekijää, jotka yhdessä mahdollistavat ennakoinnin onnistuneen implementoinnin. Nämä on koottu alla olevaan Actionable Foresight -malliin.
Johdon sitoutuminen: ennakoinnin tärkein yksittäinen edellytys
Tutkimus nimesi johdon hyväksynnän ja tuen merkittäväksi yksittäiseksi tekijäksi ennakointiprosessissa. Tässä tapauksessa kyse on siitä, suuntaako johto aktiivisesti organisaation huomiota ennakointiin, ottaako se ilmenevät heikot signaalit vakavasti ja viestittääkö se omalla toiminnallaan, että tulevaisuuden ymmärtäminen on strategisesti tärkeää.
Tutkimuksessa mukana olleissa yhtiöissä yritysten johto otettiin mukaan projektien alusta alkaen tiiviisti, sillä se nähtiin edellytyksenä sille, että ennakointityö sai mandaatin ja pysyi elossa kiireisen arjen keskellä. Mikäli ylin johto suhtautuu ennakointiin välinpitämättömästi tai pitää sitä epäolennaisena, prosessi taantuu ennen kuin se on kunnolla alkanut.
”Suurin este on, kun ylin johto on sellainen, joka suhtautuu asiaan välinpitämättömästi tai ei usko siihen. Jos he pitävät ennakointia jonkinlaisena hölynpölynä eivätkä ymmärrä sen arvoa, siitä tulee todella suuri ja vakava este.” — Yritys B
Merkityksellisyys: ennakointi ei voi olla lisätehtävä
Tutkimuksessa huomattiin myös, että ennakointi kestää vain, jos se tuntuu merkitykselliseltä sitä tekeville ihmisille. Tutkimuksessa mukana olleet yhtiöt osoittivat, että kun työntekijät ymmärtävät miksi tiettyjä signaaleja seurataan ja miten ne kytkeytyvät yrityksen strategisiin oletuksiin, heille kehittyy aito kiinnostus toimintaympäristön seuraamiseen. Tutkimuksessa haastatellut kokivat, että aidon kiinnostuksen kehittyminen toimintaympäristön seurantaan ja ennakoinnin prosessia kohtaan sitoi nämä prosessit myös luontaisesti osaksi heidän omaa työnkuvaansa.
Merkityksellisyys ei kuitenkaan synny, mikäli siitä vain puhutaan. Se rakentuu osallistamisen kautta silloin, kun ennakointi on osa arkista työtä eikä erillinen raportointivelvoite, jota vaaditaan. Kun yhteys strategisten oletusten ja seurattavien indikaattoreiden välillä on selkeä, ihmiset tietävät, miksi he seuraavat juuri näitä asioita. Silloin prosessi ei tukahdu ensimmäiseen kiireelliseen kvartaaliin.
”Kun siitä tulee osa päivittäisiä tehtäviä, se ei ole enää pelkkä paperinmakuinen harjoitus, joka tehdään vain siksi, että johto tarvitsee raportin. Siitä tulee jotain merkityksellistä.” — Yritys A
Rytmi ja prosessi: ennakointi tarvitsee rakenteen
Tutkimukseen osallistuneissa yhtiöissä ennakointi ei ole prosessi, vaan käytäntö. Tutkimuksen selkeimpiä löydöksiä on, että toimiva prosessi on kevyt, jatkuva ja sidottu strategiasykliin. Molemmissa tutkituissa yrityksissä ennakointi- ja vuotuinen strategiaprosessi oli sulautettu yhteen, niin että strategia ja toimintaympäristön seuranta eivät ole kerran vuodessa tehtävä raskas uudelleenarviointi, vaan jatkuvasti elävä kokonaisuus.
Tutkimuksessa tämä käytännössä tarkoitti nimettyjä vastuuhenkilöitä, yhteistä digitaalista työkalua signaalien kirjaamiseen sekä säännöllisiä päivityssyklejä — tyypillisesti puolen vuoden välein — jatkuvan ympäristön seurannan ohella. Tutkimukseen osallistuneet yhtiöt eivät nähneet ennakoinnin selkeää rakennetta ja prosessia byrokratiana, vaan niinä tekijöin, mitkä pitivät huomion keskittymisen ennakointiin elossa myös strategiasyklien välissä.
”Kevyempi strategiaprosessi jättää enemmän aikaa varsinaiselle toteutukselle — ja johtaa määritelmällisesti parempiin mahdollisuuksiin saavuttaa asetetut tavoitteet.” — Yritys A
Varhaisten signaalien tunnistaminen: vähemmän on enemmän
Ennakointi pyrkii tunnistamaan ulkoisen toimintaympäristön varhaisia signaaleja, jotka kertovat sen relevanteista muutoksista ja kehityskuluista. Tällaisia signaaleja havaitaan silloin, kun seurantaa tehdään riittävän aikaisessa vaiheessa. Toimintaympäristöstä signaaleja saadaan joka päivä niin paljon, ettei niiden kaikkien seuraaminen ole relevanttia. Siksi myös seurattavien signaalien lähteiden rajaaminen on tärkeä osa ennakointiprosessia. Tutkimus nostaa esiin myös organisatorisen vinoutuman: signaalin saama painoarvo voi riippua siitä, kuka signaalin esittää organisaatiossa, ei siis pelkästään sen sisällöstä. Tähän kannattaa kiinnittää aktiivisesti huomiota.
”Haasteena on, että sama signaali voidaan esittää eri voimakkuudella riippuen siitä, kuka sen esittää ja miten. Siksi on tärkeää pitää asiat hyvin koordinoituina, jotta merkittävämmät signaalit saavat asianmukaisen huomion.” — Yritys A
Tiedonkulku ja merkityksellistäminen: tieto ei saa jäädä siiloon
Ennakointidatan kerääminen on vasta puolet haasteesta. Toinen puoli on varmistaa, että tieto ja oivallukset liikkuvat organisaatiossa ja tavoittavat ihmiset, jotka voivat jatkojalostaa niitä, sekä toimia niiden perusteella. Tutkimus osoittaa, että kun ennakointitieto jää yhden tiimin tai liiketoimintayksikön sisälle, on todennäköistä, että tiedon jatkojalostaminen ja käytäntöön vieminen ei tapahdu riippumatta siitä, kuinka relevantti tieto olisi.
Molemmissa tutkimukseen osallistuneissa yhtiöissä ennakointilöydöksiä jaettiin aktiivisesti eri funktioiden ja liiketoimintayksiköiden kesken. Yhtiöt näkivät tälle toiminnalle kaksi tarkoitusta: se esti signaalien kapean tulkinnan, sekä auttoi yhtiöitä huomaamaan, miksi ennakointityö on tärkeää.
”Ennakointitiedon hyödyntämisessä on kyse siitä, että kun aggregoit löydökset eri seurattavilta teemoilta, voit vetää johtopäätöksiä siitä, onko strateginen oletus edelleen pätevä. Se vaatii ammatillista arviointikykyä sekä seuraavilta ihmisiltä että johdolta.” — Yritys A
Mitä tämä tarkoittaa käytännössä
Tutkimuksen Actionable Foresight -malli ei ole tarkistuslista — se on kuva viidestä toisiaan vahvistavasta tekijästä. Heikkous yhdessä ulottuvuudessa heikentää muitakin. Vahva johdon sitoutuminen ilman prosessia tuottaa ajoittaisia ponnistuksia ennakoinnin parissa, jotka hiipuvat lopulta. Hyvin rakennettu prosessi ilman merkityksellisyyttä muuttuu raportointivelvoitteeksi. Varhaisten signaalien tunnistaminen ilman toimivaa tiedonkulkua jättää oivallukset siiloon.
Organisaatioille, jotka haluavat rakentaa kestävää ennakointikykyä, tutkimus tarjoaa selkeän lähtökohdan: ennen kuin investoidaan työkaluihin tai menetelmiin on varmistettava sosiaaliset ja prosessuaaliset edellytykset. Se tarkoittaa aitoa johdon sitoutumista, ennakointiprosessia jolla on oikea rytmi, signaalien seurantaa joka on valikoivaa ja ohjattua, merkityksellisyyttä joka rakentuu osallistamisen kautta, sekä tietokulttuuria joka vie oivallukset sinne, missä päätökset todella tehdään.
Lähteet
Huovinen, I. (2026) The implementation of foresight in publicly listed companies – A grounded theory study of social and processual conditions of foresight implementation. https://urn.fi/URN:NBN:fi:aalto-202603052698
Miksi ennakointi jää usein puolitiehen — ja mitä sille voi tehdä
Moni toimija on kokeillut ennakointimetodeja osana strategiatyötään, mutta todennut ne heille toimimattomiksi kenties prosessin, kiireen tai koetun hyödyttömyyden takia. Kuitenkin monet toimijat ovat saaneet ennakoinnin implementoitua osaksi prosessiaan onnistuneesti sekä saaneet aikaan erinomaisia tuloksia.
Miksi näin käy, ja mitä sellaiset organisaatiot tekevät toisin, joissa ennakointi todella toimii? Tähän kysymykseen etsii vastausta Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa tehty pro gradu -tutkielma, joka syntyi yhteistyössä Capfulin kanssa. Tutkimuksessa haastateltiin seitsemää ennakointiammattilaista kahdessa suomalaisessa pörssiyhtiössä, joissa ennakointi on aidosti integroitu osaksi strategiatyötä.
Tutkimuksen havainnot korostavat sitä, että metodologisten ongelmien lisäksi ennakoinnin implementoinnin esteenä voi ilmetä myös prosessuaalisia sekä sosiaalisia haasteita. Oikeat työkalut ja menetelmät ovat tarpeellisia, mutta ne eivät yksin riitä. Ratkaisevaa on myös se, millaisissa olosuhteissa ennakointi tehdään, ja kuka tai ketkä yhtiöissä ottavat ennakoinnista omistajuuden. Kun ennakointi saadaan implementoitua osaksi yrityksen prosessia onnistuneesti, voi yhtiö hyötyä siitä valtavasti. Tutkimuksessa haastateltu yritys arvioi saaneensa vahvan ennakointikulttuurinsa ansiosta vähintään puolen vuoden etumatkan merkittävällä liiketoiminta-alueella. Aiempi tutkimus puolestaan osoittaa, että tulevaisuuteen valmistautuneilla yrityksillä on 33 prosenttia korkeampi kannattavuus ja 200 prosenttia nopeampi markkina-arvon kasvu verrattuna niihin, joilta tämä kyky puuttuu.
Viisi tekijää, jotka ratkaisevat
Tutkimus tunnisti viisi toisiinsa kytkeytyvää tekijää, jotka yhdessä mahdollistavat ennakoinnin onnistuneen implementoinnin. Nämä on koottu alla olevaan Actionable Foresight -malliin.
Johdon sitoutuminen: ennakoinnin tärkein yksittäinen edellytys
Tutkimus nimesi johdon hyväksynnän ja tuen merkittäväksi yksittäiseksi tekijäksi ennakointiprosessissa. Tässä tapauksessa kyse on siitä, suuntaako johto aktiivisesti organisaation huomiota ennakointiin, ottaako se ilmenevät heikot signaalit vakavasti ja viestittääkö se omalla toiminnallaan, että tulevaisuuden ymmärtäminen on strategisesti tärkeää.
Tutkimuksessa mukana olleissa yhtiöissä yritysten johto otettiin mukaan projektien alusta alkaen tiiviisti, sillä se nähtiin edellytyksenä sille, että ennakointityö sai mandaatin ja pysyi elossa kiireisen arjen keskellä. Mikäli ylin johto suhtautuu ennakointiin välinpitämättömästi tai pitää sitä epäolennaisena, prosessi taantuu ennen kuin se on kunnolla alkanut.
”Suurin este on, kun ylin johto on sellainen, joka suhtautuu asiaan välinpitämättömästi tai ei usko siihen. Jos he pitävät ennakointia jonkinlaisena hölynpölynä eivätkä ymmärrä sen arvoa, siitä tulee todella suuri ja vakava este.” — Yritys B
Merkityksellisyys: ennakointi ei voi olla lisätehtävä
Tutkimuksessa huomattiin myös, että ennakointi kestää vain, jos se tuntuu merkitykselliseltä sitä tekeville ihmisille. Tutkimuksessa mukana olleet yhtiöt osoittivat, että kun työntekijät ymmärtävät miksi tiettyjä signaaleja seurataan ja miten ne kytkeytyvät yrityksen strategisiin oletuksiin, heille kehittyy aito kiinnostus toimintaympäristön seuraamiseen. Tutkimuksessa haastatellut kokivat, että aidon kiinnostuksen kehittyminen toimintaympäristön seurantaan ja ennakoinnin prosessia kohtaan sitoi nämä prosessit myös luontaisesti osaksi heidän omaa työnkuvaansa.
Merkityksellisyys ei kuitenkaan synny, mikäli siitä vain puhutaan. Se rakentuu osallistamisen kautta silloin, kun ennakointi on osa arkista työtä eikä erillinen raportointivelvoite, jota vaaditaan. Kun yhteys strategisten oletusten ja seurattavien indikaattoreiden välillä on selkeä, ihmiset tietävät, miksi he seuraavat juuri näitä asioita. Silloin prosessi ei tukahdu ensimmäiseen kiireelliseen kvartaaliin.
”Kun siitä tulee osa päivittäisiä tehtäviä, se ei ole enää pelkkä paperinmakuinen harjoitus, joka tehdään vain siksi, että johto tarvitsee raportin. Siitä tulee jotain merkityksellistä.” — Yritys A
Rytmi ja prosessi: ennakointi tarvitsee rakenteen
Tutkimukseen osallistuneissa yhtiöissä ennakointi ei ole prosessi, vaan käytäntö. Tutkimuksen selkeimpiä löydöksiä on, että toimiva prosessi on kevyt, jatkuva ja sidottu strategiasykliin. Molemmissa tutkituissa yrityksissä ennakointi- ja vuotuinen strategiaprosessi oli sulautettu yhteen, niin että strategia ja toimintaympäristön seuranta eivät ole kerran vuodessa tehtävä raskas uudelleenarviointi, vaan jatkuvasti elävä kokonaisuus.
Tutkimuksessa tämä käytännössä tarkoitti nimettyjä vastuuhenkilöitä, yhteistä digitaalista työkalua signaalien kirjaamiseen sekä säännöllisiä päivityssyklejä — tyypillisesti puolen vuoden välein — jatkuvan ympäristön seurannan ohella. Tutkimukseen osallistuneet yhtiöt eivät nähneet ennakoinnin selkeää rakennetta ja prosessia byrokratiana, vaan niinä tekijöin, mitkä pitivät huomion keskittymisen ennakointiin elossa myös strategiasyklien välissä.
”Kevyempi strategiaprosessi jättää enemmän aikaa varsinaiselle toteutukselle — ja johtaa määritelmällisesti parempiin mahdollisuuksiin saavuttaa asetetut tavoitteet.” — Yritys A
Varhaisten signaalien tunnistaminen: vähemmän on enemmän
Ennakointi pyrkii tunnistamaan ulkoisen toimintaympäristön varhaisia signaaleja, jotka kertovat sen relevanteista muutoksista ja kehityskuluista. Tällaisia signaaleja havaitaan silloin, kun seurantaa tehdään riittävän aikaisessa vaiheessa. Toimintaympäristöstä signaaleja saadaan joka päivä niin paljon, ettei niiden kaikkien seuraaminen ole relevanttia. Siksi myös seurattavien signaalien lähteiden rajaaminen on tärkeä osa ennakointiprosessia. Tutkimus nostaa esiin myös organisatorisen vinoutuman: signaalin saama painoarvo voi riippua siitä, kuka signaalin esittää organisaatiossa, ei siis pelkästään sen sisällöstä. Tähän kannattaa kiinnittää aktiivisesti huomiota.
”Haasteena on, että sama signaali voidaan esittää eri voimakkuudella riippuen siitä, kuka sen esittää ja miten. Siksi on tärkeää pitää asiat hyvin koordinoituina, jotta merkittävämmät signaalit saavat asianmukaisen huomion.” — Yritys A
Tiedonkulku ja merkityksellistäminen: tieto ei saa jäädä siiloon
Ennakointidatan kerääminen on vasta puolet haasteesta. Toinen puoli on varmistaa, että tieto ja oivallukset liikkuvat organisaatiossa ja tavoittavat ihmiset, jotka voivat jatkojalostaa niitä, sekä toimia niiden perusteella. Tutkimus osoittaa, että kun ennakointitieto jää yhden tiimin tai liiketoimintayksikön sisälle, on todennäköistä, että tiedon jatkojalostaminen ja käytäntöön vieminen ei tapahdu riippumatta siitä, kuinka relevantti tieto olisi.
Molemmissa tutkimukseen osallistuneissa yhtiöissä ennakointilöydöksiä jaettiin aktiivisesti eri funktioiden ja liiketoimintayksiköiden kesken. Yhtiöt näkivät tälle toiminnalle kaksi tarkoitusta: se esti signaalien kapean tulkinnan, sekä auttoi yhtiöitä huomaamaan, miksi ennakointityö on tärkeää.
”Ennakointitiedon hyödyntämisessä on kyse siitä, että kun aggregoit löydökset eri seurattavilta teemoilta, voit vetää johtopäätöksiä siitä, onko strateginen oletus edelleen pätevä. Se vaatii ammatillista arviointikykyä sekä seuraavilta ihmisiltä että johdolta.” — Yritys A
Mitä tämä tarkoittaa käytännössä
Tutkimuksen Actionable Foresight -malli ei ole tarkistuslista — se on kuva viidestä toisiaan vahvistavasta tekijästä. Heikkous yhdessä ulottuvuudessa heikentää muitakin. Vahva johdon sitoutuminen ilman prosessia tuottaa ajoittaisia ponnistuksia ennakoinnin parissa, jotka hiipuvat lopulta. Hyvin rakennettu prosessi ilman merkityksellisyyttä muuttuu raportointivelvoitteeksi. Varhaisten signaalien tunnistaminen ilman toimivaa tiedonkulkua jättää oivallukset siiloon.
Organisaatioille, jotka haluavat rakentaa kestävää ennakointikykyä, tutkimus tarjoaa selkeän lähtökohdan: ennen kuin investoidaan työkaluihin tai menetelmiin on varmistettava sosiaaliset ja prosessuaaliset edellytykset. Se tarkoittaa aitoa johdon sitoutumista, ennakointiprosessia jolla on oikea rytmi, signaalien seurantaa joka on valikoivaa ja ohjattua, merkityksellisyyttä joka rakentuu osallistamisen kautta, sekä tietokulttuuria joka vie oivallukset sinne, missä päätökset todella tehdään.
Lähteet
Huovinen, I. (2026) The implementation of foresight in publicly listed companies – A grounded theory study of social and processual conditions of foresight implementation. https://urn.fi/URN:NBN:fi:aalto-202603052698
Annatko sinä kriisin kirjoittaa yrityksesi tarinan?
Geopoliittinen kriisi on yksittäisen yrityksen näkökulmasta usein etäinen tapahtuma, eikä sen syntyyn voi juuri vaikuttaa. Sen sijaan kriisin aiheuttamat toiminnalliset vaikutukset kuten toimitusketjujen häiriöt, talouden heilahtelut, logistiikan ongelmat ja turvallisuusriskit, osuvat suoraan yritysten ytimeen. Skenaariotyö tekee näkyväksi näitä vaikutuksia ja auttaa organisaatioita varautumaan ja harjoittelemaan niiden varalle.
Kriisijohtamis- ja varautumisharjoituksissa nousee lähes poikkeuksetta esiin yksi asia, joka pitäisi pystyä hoitamaan paremmin. Se on viestintä. Viestintä jätetään avoimeksi kuin Akilleen kantapää, suljetaan silmät ja toivotaan, että jos jotain sattuu, niin viestinnän väki hoitaa.
Vääristelty tieto, brändikaappaukset ja yleisöjen tarve kiinnittyä helppoihin, vaikkakin valheellisiin vastauksiin ovat tämän ajan todellisia ilmiöitä, joita yritykseen voi kohdistua ja syventää kriisiä.
Vahingot olisi helpompi välttää ennalta kuin yrittää korjata niitä jälkikäteen. Viestintä on oleellinen johtamisen työkalu, jonka käyttöä ylimmän johdon on opeteltava ja sitouduttava sen lainalaisuuksiin. Viestintä ei ole siivouspartio, joka huudetaan hätiin vasta kun tilanne eskaloituu.
Heijastevaikutukset kiskovat yritystä pinnan alle
Toiminnallisten vaikutusten lisäksi kriiseillä on aina heijastevaikutuksia, jotka määrittävät, miten yrityksen toimintaa tulkitaan kriittisessä tilanteessa. Näiden ymmärtäminen on viestinnän ydintehtävä, ja siksi viestintä kuuluu skenaariotyön ytimeen alusta lähtien.
Hyvin hoidettu viestintä, jolla on tukenaan johdon sitoutuminen, kiinnittää huomiota muun muassa näihin kriisin heijastevaikutuksiin:
Maineheijasteet: miten yrityksen läsnäolo tietyssä maassa, markkinassa tai kumppanuudessa tulkitaan
Luottamuksen heijasteet: miten henkilöstö kokee johdon toimintakyvyn ja sitoutuu yrityksen tavoitteisiin
Markkinaheijasteet: miten asiakkaat, kumppanit ja rahoittajat arvioivat yrityksen jatkuvuutta
Sääntelyheijasteet: miten viranomaiset odottavat yrityksen toimivan
Narratiiviset heijasteet: kuka kertoo tarinaa yrityksen nimissä ja millä tavalla
Nämä heijasteet eivät ole pehmeitä sivujuonteita, vaan ne vaikuttavat suoraan yrityksen kykyyn selvitä toiminnallisista haasteista. Jos luottamus horjuu, toimitusketjujen ongelmat moninkertaistuvat. Jos yrityksen jatkuvuuteen kohdistuu vääriä epäilyksiä, rahavirrat voivat katketa. Jos narratiivi karkaa käsistä, mainehaitta muuttuu operatiiviseksi riskiksi.
Viestintä pitää nenän pinnalla, mutta vaatii ennakointia
Viestintä nähdään usein tukitoimintona, joka kutsutaan mukaan vasta, kun on jotain kerrottavaa. Varautumisharjoituksissa tämän virhearvion vaikutukset ovat nähtävissä. Tieto ei kulje tai se on ristiriitaista, päätöksenteko viivästyy, henkilöstö ei tiedä mitä heiltä odotetaan ja tehokkuus kärsii. Samalla ulkoinen paine kasvaa nopeammin kuin organisaatio ehtii reagoida.
Viestintä on se kyvykkyys, joka estää kriisin aaltoja vetämästä yritystä pinnan alle. Sillä vaikka emme voi estää geopoliittisia kriisejä, voimme heikentää niiden heijasteaaltoja niin, etteivät ne kaada yrityksiä.
Siksi viestintää ei voi sivuuttaa skenaarioissa ja harjoituksissa. Viestintä on strateginen toiminto, joka auttaa organisaatiota näkemään kriisin kokonaisvaikutukset ja toimimaan niiden keskellä uskottavasti, johdonmukaisesti ja ajoissa. Jos viestintä kutsutaan mukaan vasta lopussa, kriisi kirjoittaa tarinan puolestamme.
Capful, Viestintätoimisto Viileät housut ja Insta ovat käynnistäneet yhteistyön, jotta viestintä saataisiin paremmin mukaan skenaariotyöhön ja harjoitteluun. Vaikka yrityksessä ei olisi omia viestinnän asiantuntijoita, voi yrityksen kriisinkestävyyttä kasvattaa tältäkin osin. Tarjoamme konseptin, jolla viestintä tuodaan mukaan yrityksen haavoittuvuuksien havainnointiin, skenaariotyöhön ja harjoitteluun.
Kirjoittaja on Capfulin kumppani, joka konsultoi skenaariotyötä viestinnän näkökulmasta.
Riitta Väkeväinen Viestinnän neuvonantaja, YTK, FM Viestintätoimisto Viileät housut Oy:n perustaja
Capful liittyy avainkumppaniksi Resilience Center Finlandin toimintaan
Maailma ympärillämme muuttuu nopeasti. Geopoliittiset jännitteet, teknologiamurrokset ja ilmastonmuutos haastavat yhteiskuntia ennennäkemättömällä tavalla. Samaan aikaan kriisivarautumisesta ja resilienssistä on syntymässä yksi Suomen merkittävimmistä vientivalteista.
Elinkeinoelämän keskusliiton käynnistämä Resilience Center Finland kokoaa yhteen suomalaisen huoltovarmuus- ja kokonaisturvallisuusosaamisen – ja tekee siitä näkyvää kansainvälisille yleisöille.
Capfulin rooli tässä kokonaisuudessa on luonteva. Yli kahden vuosikymmenen ajan olemme auttaneet yrityksiä ja julkisen sektorin organisaatioita navigoimaan muuttuvassa toimintaympäristössä skenaariotyön ja strategisen ennakoinnin keinoin. Juuri näitä kyvykkyyksiä tarvitaan, kun rakennetaan kriisinkestävää tulevaisuutta.
Kuva 1. Capful varautumisen kumppanina
Suomella on ainutlaatuinen osaaminen kokonaisturvallisuudessa ja varautumisessa. On hienoa päästä edistämään tämän osaamisen vientiä yhdessä vahvan kumppaniverkoston kanssa.
Tämä Sitran rahoittama ja Capfulin toteuttama skenaariotyö analysoi mahdollisen geopoliittisen epävakauden lisääntymisen ja puolustusmenojen merkittävän kasvun vaikutuksia Suomen talouteen ja yhteiskuntaan.
Hankkeessa kehitettiin neljä vaihtoehtoista tulevaisuusskenaariota, joissa Suomen puolustusmenot vaihtelevat 5-35 prosentin välillä BKT:sta erilaisissa toimintaympäristöissä. Skenaariot tuotettiin tulevaisuudentutkimuksen menetelmillä ja ne pohjautuvat mm. verrokkimaiden tarkasteluun, tutkimuskirjallisuuteen, asiantuntijahaastatteluihin ja sidosryhmien osallistamiseen.
Tuloksena syntyneet skenaariot – ”Vakaat jännitteet ja uusi kylmä sota”, ”Kiina-johtoinen uusglobalismi”, ”Suomi osana Baltian sotaa” ja ”Suomi avoimessa kulutussodassa” – osoittavat, että sotatalouteen siirtyminen edellyttäisi merkittäviä muutoksia julkisen talouden rakenteisiin, huoltovarmuuteen ja kriisinsietokykyyn. Hankkeen tuloksia voidaan hyödyntää mm. toimiala- ja sektorikohtaisissa jatkoselvityksissä sekä varautumissuunnittelun tukena.
Voit tutustua skenaariohankkeen loppuraporttiin alla olevasta linkistä:
When uncertainty becomes a strategy: Why scenario planning matters more than ever
Weaponised uncertainty
In a world already shaped by volatility, the idea that uncertainty itself might be useful feels unsettling. Yet that is exactly the argument made by U.S. Trade Representative Jamieson Greer in an interview with The Economist. Greer suggested that there is value in uncertainty. Others go further, arguing that during the current U.S. presidency, unpredictability is not a flaw of policy but one of its most powerful tools – keeping allies, rivals, and markets perpetually guessing.
This raises an uncomfortable question for leaders and strategists: What happens when uncertainty is no longer an external condition to manage, but a deliberate strategy – one that pushes previously unthinkable outcomes onto the table?
Traditional planning struggles here. But scenario planning – often misunderstood as a way of predicting multiple futures – may be uniquely suited to an age of weaponised uncertainty.
From risk to strategy: How uncertainty became weaponised
Most organisations are used to dealing with uncertainty as a background condition. Markets fluctuate. Technologies evolve. Political cycles turn. These are familiar, if uncomfortable, features of the landscape.
Weaponised uncertainty is different. Here, ambiguity is produced on purpose, not merely to confuse, but to expand the range of outcomes others feel compelled to consider. What was once treated as unthinkable is no longer ruled out. Signals are mixed. Commitments are reversible. Intentions are obscured. The goal is not clarity, but leverage, forcing others to delay decisions, hedge excessively, or make concessions simply to reduce their exposure to the unknown.
Trade policy is an especially fertile arena for this approach. Tariffs can be announced, withdrawn, threatened again, or selectively enforced. Rules can be treated as negotiable. Outcomes depend less on formal frameworks than on personal leverage and timing.
The effect is chilling. Investment slows. Alliances strain. Long-term planning becomes risky. And those most committed to predictability often suffer the most.
Why forecasting fails when the guessing is the point
Forecasting models that aim to identify the most likely outcome based on trends and historical patterns are particularly vulnerable when the unthinkable is no longer excluded. Forecasting struggles in this environment because its core assumptions no longer hold:
Intent is assumed to be stable: When actors signal a willingness to cross previously unthinkable lines, intent becomes an unreliable anchor.
Signals are assumed to be informative: Sometimes they are sent to confuse, not to inform.
Consistency is assumed over time: When restraint is no longer guaranteed, past behaviour loses its predictive value.
In this environment, asking “What is most likely to happen?” becomes less useful than asking “What range of things could plausibly happen, and what would we do then?” This is where scenario planning enters the frame.
Scenario planning is not about prediction
Scenario planning is often mistaken for sophisticated forecasting. In reality, it does something far more radical: it decouples preparation from prediction. Instead of trying to guess the future, scenario planning outlines several distinct, plausible worlds each shaped by different assumptions about power, rules, behaviour, and intent. The focus is not on which future is “right,” but on whether current strategies are robust across multiple futures.
In an era of weaponised uncertainty, this distinction matters enormously. If unpredictability is being used as leverage, then the goal is to make others reactive. Scenario planning undermines that by creating preparedness in advance.
Scenario planning as a counter-weapon
When uncertainty is deliberate, scenario planning becomes more than a planning tool. It becomes a form of strategic defence. It helps in four critical ways:
It reduces paralysis Weaponised uncertainty aims to make actors wait for clarity that never comes. Scenarios allow leaders to act without certainty, because responses have already been rehearsed.
It exposes asymmetries Scenarios reveal where uncertainty hurts you most (and where it hurts your counterpart more). Not all ambiguity is equally damaging.
It shifts the strategic question From “What will they do?” to “What kind of world are we in if they do this, and can we live with it?”
It builds institutional confidence Teams that have imagined disruption are less likely to overreact when it arrives.
In short, scenario planning turns ambiguity from a threat into a manageable condition.
The psychological dimension of scenario planning
There is a further, often overlooked benefit to scenario planning: it improves the quality of decision-making under pressure. Uncertainty is not just economic or political: it is also psychological. Constant ambiguity breeds anxiety, encourages short time horizons, and amplifies reactions to the latest signal.
Scenario planning changes this dynamic. It works by expanding mental space. It makes uncertainty visible, discussable, and therefore manageable. Futures that might otherwise provoke fear are encountered first as thought experiments.
Beyond guessing games
If uncertainty has become a strategy, then seeking perfect clarity is a losing game. When uncertainty is weaponised, the strategic advantage shifts to those who have already done the uncomfortable work of thinking the unthinkable and decided in advance how they would respond.
Scenario planning does not make the world more predictable. But it does make organisations more resilient, more deliberate, and less vulnerable to coercion through ambiguity. In an age where keeping the world guessing is a form of power, the most strategic response may be simple: Stop guessing and start preparing.
Miksi juuri nyt, kun epävarmuus on suurinta, joku neuvoo meitä unohtamaan skenaariotyön?
Bain & Companyn makrotaloustrendien johtaja Karen Harris kehottaa unohtamaan skenaariotyön, koska hänen mukaansa nykyinen toimintaympäristö on liian epävarma. Väite on yllättävä ja hämmentävä, sillä juuri epävarmuus on se syy, miksi skenaariotyötä tarvitaan. Skenaariotyötä kannattaa hyödyntää nimenomaan tilanteissa, joissa epävarmuus on suurta ja tulevaisuus on sumun peitossa – eli juuri nyt.
Ennuste ei ole skenaario
Kun katsoo tarkemmin Bainin lähestymistapaa, käy ilmi, että he eivät oikeastaan tee skenaariotyötä. Harris kuvaa menetelmää, jossa rakennetaan yksi perusskenaario ja testataan sen herkkyyksiä. Kyseessä on ennuste. Kun epävarmuus kasvaa liikaa, Bainin malli ei enää toimi, koska se perustuu todennäköisyyksiin. Näin he päätyvät virheellisesti julistamaan, että skenaariotyö ei toimi, vaikka todellisuudessa he eivät ole sitä tehneetkään.
Aito skenaariotyö ajattelee toisin
Aito skenaariotyö syntyi aikoinaan tarpeesta irtautua ennustamisen paradigmasta, juuri sellaisesta lähestymistavasta, jota Bain edustaa. Sen sijaan, että keskitytään ”ruutujen rastittamiseen” huoneessa, jossa on huono valaistus, kyseenalaiset menetelmät ja keskinkertainen ajattelu, skenaariotyö kehitettiin tekemään jotakin aivan muuta: avaamaan uusia näkökulmia ja haastamaan vallitsevia oletuksia. Skenaariotyön pioneerit – kuten Herman Kahn, Pierre Wack, Shell, SRI International ja GBN – ottivat alusta alkaen selkeän linjan: skenaarioissa ei käytetä todennäköisyyksiä, ja kaikki skenaariot määritellään mahdollisiksi maailmoiksi. Mitä tämä tarkoittaa tänään?
Skenaariot kuvaavat mahdollisia, eivät todennäköisiä maailmoja.
Kaikkia skenaarioita pidetään yhtä mahdollisina, jotta niiden vaikutuksia tarkastellaan tasapuolisesti.
Tavoitteena ei ole löytää uskottavinta tulevaisuutta, vaan ymmärtää, miten erilaiset tulevaisuudet voivat vaikuttaa toimintaan.
Skenaariotyö vapauttaa ajattelun todennäköisyyksien kahleista ja auttaa käsittelemään aitoja epävarmuuksia, rakenteellisia muutoksia ja yllättäviä käänteitä. Ennusteet taas nojaavat trendeihin, menneeseen tietoon ja jatkuvuuden oletukseen. Ne eivät näe niitä murroksia, jotka todella muuttavat peliä.
Kysymykset ennen vastauksia
Tie skenaarioajattelusta ennustamisen maailmaan on kivetty todennäköisyyksillä: kun aletaan puhua tulevan kehityksen todennäköisyydestä, siirrytään skenaarioista ennusteisiin. Kun skenaariot auttavat esittämään oikeita kysymyksiä, ennusteet etsivät oikeita vastauksia. Monet strategiset virheet syntyvät siitä, että vastauksia etsitään ennen kuin on ymmärretty, mitä pitäisi kysyä.
Harris on oikeassa siinä, että skenaariotyössä on huomioitava ulkoinen toimintaympäristö. Mutta strategisen skenaariotyön lähtökohta on aina yrityksen sisällä: ensin määritellään tarkastelun fokus – esimerkiksi investointi, liiketoimintastrategia tai teknologiaportfolio – ja vasta sen jälkeen tunnistetaan ulkoisen maailman epävarmuudet, jotka vaikuttavat juuri tähän fokukseen. Näin varmistetaan, että skenaariot palvelevat päätöksentekoa.
Skenaariotyössä tarvitaan oikeat työkalut
Skenaariotyö edellyttää ajattelun lisäksi toimivia työkaluja.Ilman oikeita välineitä työ typistyy helposti ennustamiseksi tai johtaa siihen, että koko homma julistetaan hyödyttömäksi. Capfulin omaScenario Builder™ auttaa rakentamaan loogisia, perusteltuja ja keskenään erilaisia skenaarioita ja ryhmittelee ne havainnolliselle skenaariokartalle. Omat CapfulAI-tekoälytyökalumme tukevat mm. tiedon analysointia, ilmiöiden tunnistamista ja vaihtoehtoisten kehityspolkujen hahmottamista.
Skenaariotyö on elävän strategian polttoainetta
Ennuste ja skenaario palvelevat eri tarkoituksia. Skenaariotyön ydin on hyödyntää epävarmuutta, ei paeta sitä. Bainin tapa käsitellä skenaarioita irrallisina ennusteina johtaa helposti menneisyyteen katsovaan ajatteluun, kun taas aito skenaariotyö on väline tulevaisuuden mahdollisuuksien näkemiseen ja hyödyntämiseen. Juuri nyt, kun tulevaisuus on mm. geopoliittisista syistä poikkeuksellisen epävarma, skenaariotyö tarjoaa keinon jäsentää monimutkaisuutta, nähdä mahdollisuuksia ja riskejä ennen muita ja rakentaa strategista etumatkaa.
Capfulin konsultointityössä skenaariot kytketään myös tiiviisti toimintaympäristön jatkuvaan seurantaan. Tarkkailemme merkkejä skenaarioiden toteutumisesta ja arvioimme lyhyemmän tähtäimen strategian taustaoletusten voimassaoloa. Näin strategia pysyy elävänä ja sitä voidaan päivittää ennakoiden ja hallitusti, ei kriisien ohjaamana.
Strateginen investointien houkuttelu: Suomen alueiden kilpailukyvyn avain
Haaste: Investointien houkuttelun nykytila
Suomen talouskasvun ja investointien kehitys on jäänyt jälkeen monista vertailumaista kuten esimerkiksi Ruotsista. Kuntien elinehdoksi on noussut entistä selkeämmin kunnan yritysten menestyminen sekä yritysten alueelle tekemät investoinnit.
Yritysten investointeihin kuntaan näyttää vaikuttavan kuntien ja alueiden strategisen otteen puuttuminen investointien houkuttelussa. Perinteinen lähestymistapa – vapaiden liiketonttien mainostaminen – ei nykyisessä kilpailuympäristössä enää riitä erottautumistekijäksi.
Menestyvät alueet ovat siirtyneet reaktiivisesta investointien vastaanotosta proaktiiviseen houkutteluun:
Yritysten liiketoimintaympäristön syvällinen ymmärrys – Tunnistetaan yritysten todelliset sijoittumiskriteerit ja tarpeet toimialakohtaisesti.
Alueellinen profiloituminen ja erikoistuminen – Määritetään selkeät painopistealueet sen sijaan, että yritetään tarjota kaikille kaikkea.
Ekosysteemiajattelu ja yhteistyö – Integroidaan maankäytön suunnittelu, TKI-toiminta, koulutus ja olemassa olevat yritysklusterit kokonaisvaltaiseksi tarjoomaksi.
Kohdennettu markkinointi ja myynti – Räätälöidään viestit ja kanavat juuri oikeanlaisille potentiaalisille investoijille.
Case-esimerkki: Kuusamon kaupunki ja Rukan alueen kehittäminen
Mitä tapahtuu, jos Suomen meriyhteydet vaarantuvat?
Suomi on käytännössä saari: huoltovarmuutemme ja yhteiskuntamme toimivuus nojaavat merikuljetuksiin. Mitä uhkia meri- ja rannikkoalueemme kohtaavat seuraavan kymmenen vuoden aikana? Mitä tapahtuu, jos meriyhteytemme vaarantuvat ja miten eri toimialat pärjäisivät tällaisessa tilanteessa? Millaisia mahdollisuuksia meri- ja rannikkoalueilla voi avautua erilaisten kehityskulkujen seurauksena? Millaisiin tulevaisuuden skenaarioihin meidän tulisi olla varautuneita Suomessa ja Itämerellä vuoteen 2035 mennessä?
Näihin kysymyksiin vastaavat Capfulin toteuttaman Merellisten toimialojen huoltovarmuus ja merialueen kokonaisturvallisuus -selvityksen vuoteen 2035 ulottuvat tulevaisuuden skenaariot ”Suurvaltakamppailun pyörteissä”, ”Myrskyn silmässä” ja ”Liennytyksen tuulet”. Selvityksen tavoitteena on tukea Suomen merialuesuunnittelua ja merellisten toimialojen kehittämistä mm. luomalla ajantasainen tilannekuva ja tulevaisuuden skenaarioita huoltovarmuuden ja turvallisuuden näkökulmista. Tässä kirjoituksessa esittelemme lyhyesti luodut kolme tulevaisuudenskenaariota keskeisten tapahtumakulkujen osalta.
Skenaario 1: Suurvaltakamppailun pyörteissä
Ensimmäisessä skenaariossa ”Suurvaltakamppailun pyörteissä” suurvaltojen valtakamppailu aiheuttaa lisääntyvää geopoliittista epävakautta Itämeren alueella, hybridivaikuttaminen ja kyberiskut lisääntyvät ja merenkulun turvallisuusriskit kasvavat. EU:n ja Naton heikentyneiden roolien myötä suhteet naapurimaihin sekä kansallisen puolustuskyvyn ja viranomaisyhteistyön roolit korostuvat.
Skenaarion osalta keskeisiä seurattavia ajureita ovat kahdenvälisen sopimisen yleistyminen Yhdysvaltojen ja Euroopan maiden välillä, Yhdysvaltain irtaantuminen Euroopasta poliittisesti, Ukrainan tappio sodassa Venäjää vastaan, kansainvälisen järjestelmän murtuminen rajojen muuttamisen ja valloitussotien muuttuessa “hyväksytymmiksi”, Euroopan poliittinen hajaannus, ja heikko talouskehitys niin Euroopassa kuin Suomessakin.
Skenaario 2: Myrskyn silmässä
Toisessa skenaariossa ”Myrskyn silmässä” sotatoimet Itämeren eteläosissa vaarantavat meriyhteydet koko Itämeren alueella ja useimmat merelliset toiminnot ovat vaarantuneet, vakavasti häiriintyneet tai kokonaan estyneet. Suomen turvallisuus, huoltovarmuus ja omavaraisuus ovat kaikkien merellisten toimialojen tärkeimpiä ajureita.
Skenaarion keskeisiä seurattavia ajureita ovat Venäjän menestys Ukrainassa, EU:n sirpaloituminen alueellisiin ryhmiin, Yhdysvaltojen jatkuva etääntyminen Euroopasta, NATO:n toimintakyvyn romahtaminen, globaalin talouden disruptio, Itämeren alueen valtioiden tiivistynyt alueellinen yhteistyö, ja viime kädessä sotilaallisen konfliktin laajeneminen Venäjän aggression seurauksena Itämerellä.
Skenaario 3: Liennytyksen tuulet
Kolmannessa skenaariossa ”Liennytyksen tuulet” geopoliittiset jännitteet rauhoittuvat asteittain ja taloudellinen, poliittinen ja puolustuksellinen yhteistyö on tiivistä EU:n ja Naton kautta. Yhteiskunnallista polarisaatiota, arvoristiriitoja ja haasteita aiheuttavat kuitenkin vihreän siirtymän teollisuuden, merituulivoiman ja vetyinfran nopea rakentaminen, sekä toisaalta kasvanut maahanmuutto ja ilmastopakolaisuus.
Skenaarion keskeisiä seurattavia ajureita ovat Ukrainan sodan päättyminen Ukrainalle kohtuulliseen rauhaan, Euroopan vahvistetut puolustusbudjetit, jännitteiden lieventyminen suurvaltojen välillä, EU:n syvenevä integraatio puolustuksen ja sisämarkkinoiden aloilla, globaalin talouden nopeampi kasvu sekä EU:n energiapolitiikan ohjaamat merkittävät investoinnit vihreään siirtymään.
Mitä skenaariot kertovat meille tulevaisuudesta?
Skenaariot havainnollistavat Suomen huoltovarmuuden haavoittuvaisuutta ja riippuvuutta Itämeren merikuljetuksista. Erityisesti skenaarioissa ”Suurvaltakamppailun pyörteissä” ja ”Myrskyn silmässä” Suomen meriyhteyksien vaarantuminen johtaisi vakaviin seurauksiin, jotka ulottuisivat läpi yhteiskunnan. Kriittisten tuontituotteiden, kuten energian, lääkkeiden ja elintarvikkeiden saatavuus vaikeutuisi merkittävästi, mikä pakottaisi kehittämään vaihtoehtoisia kuljetusreittejä ja -menetelmiä.
Riippumatta toteutuvasta skenaariosta, kaksi asiaa nousee esiin. Ensimmäisenä, omavaraisuuden ja huoltovarmuuden kehittäminen laajasti kaikilla toimialoilla on elinehto Suomen tulevaisuuden kannalta. Toisena, Pohjoismaisen ja Itämeren alueen valtioiden välisen yhteistyön merkitys kasvaa, riippumatta siitä mihin geopoliittinen tilanne kehittyy.
Merellisten toimialojen huoltovarmuus ja merialueen kokonaisturvallisuus -selvitys tarjoaa skenaarioiden lisäksi syväluotaavia analyysejä merellisten toimialojen nykytilasta ja tulevaisuuden kehitysnäkymistä. Se sisältää toimenpidesuosituksia eri sektoreille ja viranomaisille, jotta varautuminen erilaisiin tulevaisuuskuviin olisi tehokkaampaa. Raportti käsittelee myös teknologisen kehityksen tuomia mahdollisuuksia ja haasteita merellisille toimialoille sekä tarkastelee huoltovarmuuden ja kokonaisturvallisuuden näkökulmasta kriittisiä kehityskohteita. Koko raportti on luettavissa tästä linkistä.
Varaudu tulevaisuuteen jo tänään
Millaisia vaikutuksia näillä skenaarioilla olisi sinun organisaatioosi? Onko strateginen päätöksentekonne ja varautumisenne ajan tasalla toimintaympäristön muuttuessa yhä epävarmemmaksi? Miten te toimisitte Itämeren merenkulun ja toimitusketjujen häiriötilanteissa?
Organisaation strategian testaaminen erilaisia skenaarioita vasten on tehokas tapa tunnistaa vahvuuksia ja haavoittuvuuksia. Ota yhteyttä ja keskustellaan, miten voimme auttaa organisaatiotasi valmistautumaan erilaisiin tulevaisuuksiin skenaarioita hyödyntämällä!
Kiinnostuitko? Ota yhteyttä!
Risto Lätti Head of Strategic Foresight, Senior Advisor, KTM +358 40 932 9520 risto.latti@capful.fi
Podcastissa kurkistetaan huomiseen ennakoinnin keinoin ilman turhaa pönötystä. Jokaisessa noin puolen tunnin jaksossa istutaan alas vaihtamaan ajatuksia yritysten ja organisaatioiden kannalta kiinnostavista ilmiöistä. Ensimmäisellä tuotantokaudella keskiöön nousevat muun muassa sotatalous, huoltovarmuus sekä generatiivinen tekoäly.
Podcastimme saa huippustartin, kun vieraaksemme saapuu Wärtsilän energiapuolen strategiajohtaja Nette Lehtinen. Nette avaa käytännön esimerkein sitä, mitä ennakointi tarkoittaa ja mahdollistaa energia-alalla.
Wärtsilän Nette Lehtinen Capfulin Tulevaisuustuokion ensimmäisenä vieraana (kuva: Miika Kainu)
Jaksossa kuulet muun muassa, miten ennakointi ja ennustaminen eroavat toisistaan, ja miten tärkeää on kytkeä ennakointi tiiviisti strategiseen päätöksentekoon.
”Jokainen strateginen päätös perustuu jonkunlaiseen näkemykseen tulevasta liiketoimintaympäristöstä. Usein tästä ei ole keskusteltu tai kirjattu auki”, vieraamme Nette Lehtinen kiteyttää. ”Kun ennakointia tekee strukturoidusti osana virallista strategiaprosessia niin siitä saa selkeästi paremman hyödyn”, Nette summaa.
Nette korostaa, että ennakoinnin järjestelmällinen kytkeminen strategiaan voi auttaa myös kohdentamaan resursseja viisaasti: ”Voisin väittää, että kaikissa suomalaisissa yhtiöissä on rajalliset resurssit tehdä toimintaympäristön monitorointia. On tärkeää, että sen pystyy kohdentamaan niille alueille, joilla on strategisesti eniten merkitystä sille yhtiölle.”
Kuuntele lisää Neten ajatuksia jaksostamme ja pysy kartalla tulevista jaksoista seuraamalla päivityksiämme! Ensi viikolla Tulevaisuustuokion aiheena on sotatalous.
Löydät Tulevaisuustuokion kaikki jaksot Spotifystä.
Käytämme evästeitä verkkosivustollamme, jotta voimme tarjota sinulle olennaisimman kokemuksen muistamalla mieltymyksesi ja toistuvat vierailut. Klikkaamalla ”HYVÄKSY KAIKKI” hyväksyt kaikki evästeet. Voit kuitenkin käydä "Evästeasetuksissa" ja antaa hallitun suostumuksen. Hyväksy kaikkiVain välttämättömät Evästeasetukset
Evästeasetukset
Tietosuojaseloste
Tämä verkkosivusto käyttää evästeitä parantamaan kokemustasi selatessasi verkkosivustoa. Näistä välttämättömiksi luokitellut evästeet tallennetaan selaimeesi, koska ne ovat välttämättömiä verkkosivuston perustoimintojen toiminnalle. Käytämme myös kolmansien osapuolten evästeitä, jotka auttavat meitä analysoimaan ja ymmärtämään, miten käytät tätä verkkosivustoa. Nämä evästeet tallennetaan selaimeesi vain suostumuksellasi. Sinulla on myös mahdollisuus kieltäytyä näistä evästeistä. Joidenkin evästeiden käytöstä kieltäytyminen voi kuitenkin vaikuttaa selauskokemukseesi.
Välttämättömät evästeet ovat välttämättömiä verkkosivuston moitteettoman toiminnan kannalta. Nämä evästeet varmistavat verkkosivuston perustoiminnot ja turvaominaisuudet nimettömästi.
Cookie
Duration
Description
cookielawinfo-checkbox-advertisement
1 year
Set by the GDPR Cookie Consent plugin, this cookie is used to record the user consent for the cookies in the "Advertisement" category .
cookielawinfo-checkbox-analytics
1 year
Set by the GDPR Cookie Consent plugin, this cookie is used to record the user consent for the cookies in the "Analytics" category .
cookielawinfo-checkbox-functional
1 year
The cookie is set by the GDPR Cookie Consent plugin to record the user consent for the cookies in the category "Functional".
cookielawinfo-checkbox-necessary
1 vuosi
Tämän evästeen asettaa GDPR-evästeiden suostumus -laajennus. Evästeitä käytetään tallentamaan käyttäjän suostumus luokan "välttämätön" evästeisiin.
cookielawinfo-checkbox-non-necessary
1 year
Set by the GDPR Cookie Consent plugin, this cookie is used to record the user consent for the cookies in the "Non-necessary" category .
cookielawinfo-checkbox-others
1 year
Set by the GDPR Cookie Consent plugin, this cookie is used to store the user consent for cookies in the category "Others".
CookieLawInfoConsent
1 year
Records the default button state of the corresponding category & the status of CCPA. It works only in coordination with the primary cookie.
JSESSIONID
session
The JSESSIONID cookie is used by New Relic to store a session identifier so that New Relic can monitor session counts for an application.
pll_language
1 vuosi
Tämän evästeen on asettanut Polylang-laajennus WordPress-pohjaisille verkkosivustoille. Eväste tallentaa viimeksi selatun sivun kielikoodin.
viewed_cookie_policy
1 vuosi
Eväste asetetaan GDPR: n evästeiden suostumuksen laajennuksella, ja sitä käytetään tallentamaan, onko käyttäjä suostunut evästeiden käyttöön. Se ei tallenna mitään henkilötietoja.
Evästeitä, jotka eivät välttämättä ole erityisen välttämättömiä verkkosivuston toiminnalle ja joita käytetään erityisesti käyttäjän henkilökohtaisten tietojen keräämiseen analyysien, mainosten ja muun upotetun sisällön kautta, kutsutaan ei-välttämättömiksi evästeiksi. On pakollista hankkia käyttäjän suostumus ennen näiden evästeiden käyttämistä verkkosivustollasi.
Cookie
Duration
Description
_ga
2 vuotta
Tämän evästeen on asentanut Google Analytics. Evästettä käytetään kävijän, istunnon, kampanjan tietojen laskemiseen ja sivuston käytön seuraamiseen sivuston analyysiraportissa. Evästeet tallentavat tietoja nimettömästi ja antavat satunnaisesti luodun numeron yksilöivien kävijöiden tunnistamiseksi.
_gat_gtag_UA_86119423_1
1 minuutti
Tämän evästeen on asettanut Google ja sitä käytetään käyttäjien erottamiseen.
_gid
1 päivä
Tämän evästeen on asentanut Google Analytics. Evästettä käytetään tallentamaan tietoja siitä, miten kävijät käyttävät verkkosivustoa, ja auttaa luomaan analyysiraportin verkkosivuston toiminnasta. Kerätyt tiedot, mukaan lukien kävijämäärä, lähde, mistä he ovat tulleet, ja nimetön sivu.
YSC
sessio
Nämä evästeet on asettanut Youtube, ja niitä käytetään upotettujen videoiden näkymien seuraamiseen.
Other uncategorized cookies are those that are being analyzed and have not been classified into a category as yet.
Cookie
Duration
Description
_lfa_test_cookie_stored
past
This cookie is set by the provider Leadfeeder. Stored only until we find out if cookies can be stored.
AnalyticsSyncHistory
1 month
This cookie is set by LinkedIn. Used to store information about the time a sync with the lms_analytics cookie took place for users in the Designated Countries.
li_gc
2 years
Used to store consent of guests regarding the use of cookies for non-essential purposes.
Advertisement cookies are used to provide visitors with relevant ads and marketing campaigns. These cookies track visitors across websites and collect information to provide customized ads.
Cookie
Duration
Description
_fbp
3 months
This cookie is set by Facebook to display advertisements when either on Facebook or on a digital platform powered by Facebook advertising, after visiting the website.
_lfa
2 vuotta
Tämän evästeen on asettanut toimittaja Leadfeeder. Tätä evästettä käytetään verkkosivustolla vierailevien laitteiden IP-osoitteen tunnistamiseen. Eväste kerää tietoja, kuten IP-osoitteet, verkkosivustoille käytetty aika ja käyntien sivupyynnöt. Tätä kerättyä tietoa käytetään uudelleen kohdistamiseen useille käyttäjille, jotka reitittävät samasta IP-osoitteesta.
fr
3 months
Facebook sets this cookie to show relevant advertisements to users by tracking user behaviour across the web, on sites that have Facebook pixel or Facebook social plugin.
test_cookie
15 minutes
The test_cookie is set by doubleclick.net and is used to determine if the user's browser supports cookies.
VISITOR_INFO1_LIVE
5 months 27 days
A cookie set by YouTube to measure bandwidth that determines whether the user gets the new or old player interface.
Analytical cookies are used to understand how visitors interact with the website. These cookies help provide information on metrics the number of visitors, bounce rate, traffic source, etc.
Cookie
Duration
Description
_ga
2 years
The _ga cookie, installed by Google Analytics, calculates visitor, session and campaign data and also keeps track of site usage for the site's analytics report. The cookie stores information anonymously and assigns a randomly generated number to recognize unique visitors.
_gat_UA-86119423-1
1 minute
A variation of the _gat cookie set by Google Analytics and Google Tag Manager to allow website owners to track visitor behaviour and measure site performance. The pattern element in the name contains the unique identity number of the account or website it relates to.
CONSENT
2 years
YouTube sets this cookie via embedded youtube-videos and registers anonymous statistical data.
Functional cookies help to perform certain functionalities like sharing the content of the website on social media platforms, collect feedbacks, and other third-party features.
Cookie
Duration
Description
bcookie
2 years
LinkedIn sets this cookie from LinkedIn share buttons and ad tags to recognize browser ID.
bscookie
2 years
LinkedIn sets this cookie to store performed actions on the website.
lang
session
LinkedIn sets this cookie to remember a user's language setting.
lidc
1 day
LinkedIn sets the lidc cookie to facilitate data center selection.
UserMatchHistory
1 month
LinkedIn sets this cookie for LinkedIn Ads ID syncing.
