Capful toteutti nopealla aikataululla Kinnolle ja Cursorille osana URHEAT-hanketta selvityksen Ukrainan jälleenrakennuksen mahdollisuuksiin liittyen. Selvityksessä keskityttiin erityisesti Kymenlaaksolaisten pk-yritysten mahdollisuuksiin osallistua jälleenrakennusprosessiin ja siinä tarkasteltiin tärkeimpiä kansainvälisiä rahoitusinstrumentteja, Suomen kansallisia suunnitelmia sekä Ukrainan tarpeita eri alueilla ja toimialoilla.

Projektissa tunnistettiin erilaisia mahdollisuuksia ja kärkiä, joilla Kymenlaakson pk-yritykset voisivat jälleenrakennusta lähestyä, mutta myös Ukrainassa toimimisen sudenkuoppia ja esteitä. Lisäksi muodostettiin selkeät askelmerkit, joita noudattamalla yritys voi päästä osalliseksi jälleenrakennusprosesseihin.

Selvityksessä hyödynnettiin taustatutkimuksen sekä suomalaisten asiantuntija- ja yrityshaastatteluiden lisäksi Capfulin verkostoa Puolassa ja Ukrainassa.

Kiinnostuitko?
Ota yhteyttä:

Justus Jokela kuva

Justus Jokela
Senior Consultant, VTM
+358 50 917 0076
justus.jokela@capful.fi

Capfulin kokemus Ukraina-tematiikan ympärillä kasvaa entisestään

Capful toteutti nopealla aikataululla Kinnolle ja Cursorille osana URHEAT-hanketta selvityksen Ukrainan jälleenrakennuksen mahdollisuuksiin liittyen. Selvityksessä keskityttiin erityisesti Kymenlaaksolaisten pk-yritysten mahdollisuuksiin osallistua jälleenrakennusprosessiin ja siinä tarkasteltiin tärkeimpiä kansainvälisiä rahoitusinstrumentteja, Suomen kansallisia suunnitelmia sekä Ukrainan tarpeita eri alueilla ja toimialoilla.

Projektissa tunnistettiin erilaisia mahdollisuuksia ja kärkiä, joilla Kymenlaakson pk-yritykset voisivat jälleenrakennusta lähestyä, mutta myös Ukrainassa toimimisen sudenkuoppia ja esteitä. Lisäksi muodostettiin selkeät askelmerkit, joita noudattamalla yritys voi päästä osalliseksi jälleenrakennusprosesseihin.

Selvityksessä hyödynnettiin taustatutkimuksen sekä suomalaisten asiantuntija- ja yrityshaastatteluiden lisäksi Capfulin verkostoa Puolassa ja Ukrainassa.

Kiinnostuitko?
Ota yhteyttä:

Justus Jokela kuva

Justus Jokela
Senior Consultant, VTM
+358 50 917 0076
justus.jokela@capful.fi

Capful Future Ideas and Insights: Ennakointi kasvun tekijänä – lataa julkaisu

Miten tulevaisuusajattelulla vauhditetaan liiketoiminnan kasvua ja tuetaan kasvustrategiaa? Capfulin tämän vuoden toinen Future Ideas and Insights -julkaisu käsittelee ennakointia kasvun tekijänä. Julkaisu sisältää koosteet 10.11.2023 järjestetyn Capful Future Seminar -tilaisuuden keynote-puheenvuoroista.

Julkaisu sisältää seuraavat artikkelit:

  • Kasvua tulevaisuudesta kolme strategista vaihetta – Jarkko Pallasaho ja Katja Kolehmainen
  • Miten luoda uutta murroksessa – Nando Malmelin
  • Mistä löytää uutta kasvua – Jari Puhakka
  • Skenaariot murtavat vaihtoehdottomuutta – Arto Kaunonen

Tämä on Capfulin toinen Future Ideas and Insights -julkaisu. Mikäli olet kiinnostunut lukemaan edellisen julkaisumme, joka käsitteli ”Ennakoinnin tulevaisuutta” tai haluat osallistua tuleviin Capful Future Seminaareihin, laita viesti osoitteeseen: info@capful.fi

Lataa ilmainen ”Future Ideas and Insights: Ennakointi kasvun tekijänä” -julkaisu itsellesi jättämällä yhteystietosi alle:

Julkaisu saapuu sinulle sähköpostitse (tarkistathan roskapostikansion, mikäli viestiä ei näy) – Antoisia lukuhetkiä!

    Capful ja Punda yhteistyöhön Kiinan kehitykseen kohdistuvassa skenaariohankkeessa

    Marraskuussa Capful ja Punda solmivat yhteistyösopimuksen skenaariohankkeesta, jossa tutkitaan Kiinan tulevaisuuden erilaisia kehitysvaihtoehtoja. Punda toimii hankkeessa asiantuntijana Kiinan markkinoiden osalta.

    Capfulin hanke luo valmiuksia ymmärtää Kiinan mahdollisia erilaisia tulevaisuuden rooleja globaalissa taloudessa. Hankkeeseen osallistuvat yritykset pääsevät itse vaikuttamaan prosessissa käsiteltäviin kysymyksiin ja heille tärkeisiin epävarmuustekijöihin. Aiheet voivat kohdistua esimerkiksi Kiinan kauppapolitiikan strategiseen kehitykseen, maan suhteisiin Euroopan ja Yhdysvaltojen kanssa, tai toisaalta BRICS- maiden ja Etelä-Aasian kauppaliiton kehityksen vaikutuksiin maailmankaupassa. Pinnalla nousevia asioita voivat myös olla Kiinan tuotantoketjujen ESG-vastaavuus, maan sisämarkkinakehitys ja sen mukanaan tuomat ilmiöt. Tai muut yritysten itse esille nostamat Kiina-aiheiset kysymykset.

    Pundan roolina on tuoda hankkeeseen erityisesti käytännön ymmärrystä Kiinan markkinoilla toimimisesta, kuten havaintoja mihin suuntaan Kiinan markkinat voivat tulevaisuudessa kehittyä ja miten kiinalaiset itse näkevät oman roolinsa vallitsevassa kehityksessä.

    ”Kiinan viime vuosikymmenten vahva talouskasvu on tehnyt siitä monella osa-alueella maailman johtavan toimijan ja yhden maailman suurimmista sisämarkkinoista. Iso joukko uusista, kasvavista toimijoista ja innovaatioista tulee Kiinasta. Tämä tulee väistämättä vaikuttamaan kaikkiin maailman yrityksiin tulevaisuudessa”, toteaa Pundan toimitusjohtaja Riikka Hackselius-Fonsén. Capfulin Shiyu Miao jatkaa ”Toisaalta Ukrainan sodan myötä kärjistynyt globaali geopoliittinen tilanne, kauppasota ja pakotteiden pelko sekä Kiinan sisäpoliittinen kehitys ovat herättäneet epävarmuutta siitä, millaiseksi Kiinan ja länsimaiden yhteiselo tulee tulevaisuudessa muodostumaan. Hanke antaa hyvän ajattelualustan näihin pohdintoihin. Hanke sopii kaikille, joiden toiminnassa Kiinalla on merkittävä rooli: esimerkiksi mikäli toimitte Kiinan markkinoilla, teette Kiinasta hankintaa, teillä on tuotantoa Kiinassa tai teillä on merkittäviä kiinalaisia kilpailijoita.”

    Capfulin hanke antaa ymmärrystä erilaisiin mahdollisiin Kiinaan liittyviin kehityskulkuihin, niiden merkitykseen yrityksen omalle liiketoiminnalle, sekä mahdollisuuden kestävään tarkasteluun. Tämä antaa pohjan käytännön toimien suunnitteluun ja kestävään päätöksentekoon.

    MIKSI?
    Kiinan kehitykseen liittyy juuri nyt paljon epävarmuuksia sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä, jotka saattavat olla äärimmäisen vaikuttavia.

    KENELLE?
    Suomalaisille yksityisille ja julkisille organisaatioille, jotka toimivat Kiinassa kehityksellä on merkittäviä
    tai joiden toimintaan Kiinan heijastevaikutuksia

    MITÄ HYÖTYÄ?
    1) Laaja-alainen ymmärrys Kiinan mahdollisista tulevaisuuksista.
    2) Varautumissuunnitelmat erilaisiin tulevaisuuksiin ja strategiset johtopäätökset nykyhetkeä varten organisaatioittain.

    Hanke alkaa tammikuussa 2024. Jos olet kiinnostunut saamaan lisätietoa, lataa Capfulin ohjelmaesite tästä. Tai ole yhteydessä shiyu.miao@capful.fi / riikka.hackselius-fonsen@punda.fi.

    Haluatko kuulla lisää? Ota yhteyttä:

    alt

    Shiyu Miao
    Senior Consultant
    +358 44 552 4477
    shiyu.miao@capful.fi

    Become an International Certified Future Strategist (ICFS)

    Take part in an international course taught by business professionals from four European countries, with more than 15 years of experience each in the fields of future studies and strategy. The “International Certified Future Strategist” (ICFS) program will help organizations successfully cope with an increasingly complex environment.

    We are delighted to announce the dates for the 2024 ICFS course that will start on February 2024. As usual, the programme will focus on environmental analysis, scenario, vision, and strategy building. The ICFS is composed of four modules and taught by international business professionals with extended experience in the field.

    The course is taught in English, and in an international environment with participants and teachers coming from different countries.

    Key Benefits
    • Lead a futures/foresight exercise in your own organization.
    • Gain international perspectives. Practical experience + expertise: applicable and from practitioners.
    • Improve the strategies of your organization.
    • Learn and apply practical tools for trend analysis and scenario planning.
    • Enhance strategic thinking and action in your organization.
    • Build your international professional network.
    • Improve decision making in turbulent environments and under uncertainty.
    • Complement foresight skills with strategy – and vice versa.
    • Use your own company and work with it as a case, and then go back to your organization and help your colleagues solve problems.
    • Improve how you communicate strategy and manage change.

    The programme fee for the ICFS course is €7,000 (all prices are excluding VAT). This is inclusive of lunches and course materials, but exclusive of travel and related costs.

    “The course has particular strengths such as the specific examples, the ability to ask questions and receive detailed answers. Moreover, the practical work during the course gave me a more clear ability to understand all the tools.”

    Dimitrios Chelidonis, Thessalian Center for Innovation and Entrepreneurship (Greece)

    Listen to some of the earlier participants here:

    The ICFS modules and dates are the following:

    Module1: 1-2 February 2024 (on-site Stockholm)
    Module 2: 7-8 March 2024 (online)
    Module 3: 11-12 April 2024 (online)
    Module 4: 16-17 May 2024 (on-site Stockholm)
    Module 5: 11 June 2024 (online)

    To learn more, please visit the programme website HERE and feel free to contact us for further information.

    How to apply:

    For registration, please contact Mikael or Jari. You can also arrange a personal demonstration by leaving us your contact information – we will be happy to tell you more about the programme.

    Mikael Paltschik kuva

    Mikael Paltschik, Senior Advisor (+358 50 344 6953)
    mikael.paltschik@capful.fi

    Jari Puhakka kuva

    Jari Puhakka, Senior Partner (+358 40 562 2675)
    jari.puhakka@capful.fi

    Capful on vahvistanut osaamistaan uudella ammattilaisella

    Tämän kevään aikana meillä on ollut ilo toivottaa tervetulleeksi jo aikaisemmin Capfulilla työskennellyt Senior Advisor Katja Kolehmainen. Toivotamme Katjan lämpimästi tervetulleeksi takaisin osaksi Capfulin tiimiä!

    Katja Kolehmainen, KTT, Senior Advisor, Foresight & Strategy

    alt

    Kuka olet?

    Olen Katja Kolehmainen ja aloitin Capfulilla Senior Advisor, Foresight and Strategy, roolissa huhtikuun alussa.

    Mitä teit ennen Capfulia?

    Uteliaan luonteeni mukaisesti olen toiminut varsin monipuolisissa tehtävissä urani aikana. Kaikki tehtävät ovat kuitenkin liittyneet tavalla tai toisella strategiseen johtamiseen. Olen vetänyt strategiasuunnittelua yksityisen ja julkisen puolen organisaatioissa, vastannut laajoista skenaario- ja strategiakonsultointihankkeista sekä toiminut strategisen johdon laskentatoimen apulaisprofessorina Aalto-yliopistossa. Sipilän hallituksen aikaan toimin johtavana asiantuntijana/projektijohtajana VM:n ja STM:n rahoittamassa hankkeessa, Muutosjohdon akatemiassa, jonka tehtävänä oli tukea maakuntien valmistautumista silloisen maakunta- ja sote-uudistuksen toteutukseen alueellisesti. Koulutukseltani olen KTT (johdon laskentatoimi) Aalto-yliopistosta sekä KTM (kansainvälinen liiketoiminta) Helsingin kauppakorkeakoulusta.

    Mitä odotat uudelta rooliltasi?

    Olen innoissani voidessani palata takaisin Capfuliin työskenneltyäni viimeiset viisi vuotta intensiivisesti sote-rakennemuutoksen sekä julkisten ja yksityisten asiakkaitteni strategiahankkeiden parissa. Odotan Capfulilla työskentelyltä erityisesti sitä, että pääsen rakentamaan yhdessä asiakkaidemme kanssa kokonaisvaltaista näkemystä toimintaympäristön tulevaisuuden kehityksestä ja sen luomista mahdollisuuksista ja haasteista, yhdistämään tätä strategiseen päätöksentekoon ja varautumiseen sekä luomaan ketterää strategian suuntaamista tukevat johtamismallit ja -rakenteet. Capfulin kokemus yli 400 skenaario- ja strategiaprojektista yhteiskunnan eri sektoreilta ja toimialoilta sekä yhteistyö maailman johtavien toimijoiden kuten Shellin kanssa antavat tähän vankan lähtökohdat.

    Miten tykkäät viettää vapaa-aikaasi?

    Vapaa-ajallani liikun mielelläni luonnossa purjehtien tai patikoiden sekä vietän aikaa läheisteni kanssa erilaisissa aktiviteeteissa. Historia ja kulttuuri ovat myös aina olleet suuria kiinnostuksenaiheitani, joten matkustelen mielelläni kiinnostavissa kohteissa arkkitehtuuria, taidetta ja paikallista maailmanmenoa ihmetellen.

    Capful on vahvistanut osaamistaan kahdella uudella ammattilaisella

    Tämän kevään aikana meillä on ollut ilo toivottaa tervetulleiksi kaksi uutta, erittäin lahjakasta konsulttia. Capfulilla ovat aloittaneet Veronika Anttila (Associate Consultant) ja Pietari Pikkuaho (Consultant). Toivotamme Veronikan ja Pietarin lämpimästi tervetulleiksi Capfulin tiimiin!

    Veronika Anttila, KTM, Associate Consultant

    alt

    Mikä on taustasi?

    Ennen Capfulilla aloittamista viimeistelin kauppakorkeaopintoja LUT-yliopistossa Strategy, Innovation and Sustainability -maisteriohjelmassa. Olen opinnoissani erikoistunut etenkin avoimen innovaation ja vastuullisten innovaatioiden tutkimiseen. Aiempi työkokemukseni liittyy strategiseen viestintään. Työskentelin vuosikertomus- ja vastuullisuusraportoinnin parissa. Lisäksi olen kerryttänyt työkokemusta taloushallinnosta ja vakuutusalalta.

    Mitä odotat Capfulilla työskentelyltä?

    Odotan Capfulilla työskentelyltä erityisesti sitä, että pääsen haastamaan itseäni ja saan syventyä moniin eri toimialoihin. Lisäksi odotan innolla, että pääsen käyttämään osaamistani innovaatioihin liittyen hyödyksi monissa eri projekteissa. Capfulilla työskentelee joukko eri alojen asiantuntijoita ja on mahtavaa päästä työskentelemään heidän kanssaan ja oppimaan heiltä lisää.

    Miten tykkäät viettää vapaa-aikaasi?

    Suurin osa vapaa-ajastani kuluu urheilun parissa. Rakastan juoksemista ja työpäivän jälkeen sekä viikonloppuisin minut löytää aina juoksemasta milloin mistäkin. Vastapainoa urheilulle tuo ruuanlaitto.

    Pietari Pikkuaho, VTM, Consultant

    alt

    Mikä on taustasi?

    Ennen Capfulille tuloa työskentelin tutkijana VTT:llä tekoälyn vaikutusten ja uusien teknologioiden aiheuttaman yhteiskunnallisen muutoksen parissa, josta taskuun tarttui myös tekoälyaiheinen podcast otsikolla “10 pulmaa tekoälystä”. Ennen VTT:tä kokemusta on tullut kartutettua mm. koulutusalan pienyrityksen toimitusjohtajana sekä useiden opiskelija- ja kansalaisjärjestöjen hallitustoiminnasta. Koulutukseltani olen valtiotieteiden maisteri (valtio-oppi) Turun yliopistosta.

    Mitä odotat Capfulilla työskentelyltä?

    Odotan laajaa haastekenttää sekä yksityisen että julkisen sektorin organisaatioiden parissa työskentelyltä. Olen vahvasti mukana seuraamassa tekoälyn kehitystä erityisesti asiantuntijatyön ja työn muutoksen kontekstissa. Capfulilla toivon että pääsen ohjaamaan organisaatioita epäselvän tulevaisuuden kanssa toimimisessa sekä rakentamaan kyvykkyyksiä jatkuvan muutoksen keskellä toimimiseen. 

    Miten tykkäät viettää vapaa-aikaasi?

    Harrastan vapaa-ajalla kilpacheerleadingiä SM/EM-tasolla kilpailevassa joukkueessa ja valmistaudumme tällä hetkellä kesän EM-mestaruuskisoihin Italiassa. Tasapainottavina kevyempinä harrastuksina tulevat hiljattain alkanut pari-akrobatia, puutarhanhoito sekä ajoittaisesti vapaaehtoisena toimiminen nuorisotyön ja ruoka-avun parissa.

    Utilizing foresight in continuous strategizing & building the capability for it – Part 2

    This is the second part of a two-part article series where I discuss three topics:

    1. Defining, measuring and developing a strategic foresight capability
    2. Continuous strategic foresight: what & how
    3. Integrating continuous strategic foresight into continuous strategizing, i.e. strategic conversations and management

    I had the privilege of presenting these ideas to a to a large audience of interested executives and experts at Capful’s breakfast seminar in Helsinki on the 8th of March 2023.

    Continuous strategic foresight: what & how

    Adopting strategic foresight as a continuous activity is an increasingly popular issue. Like when eating the metaphorical elephant, it is better to start with small bites. If the following, I will focus on a specific application area: developing the means to do strategic foresight for continuous strategic decision-making. Here, you apply the capability I talked about in my previous article.

    Methods for continuous foresight are manifold, but the two main ways to generate futures knowledge are horizon scanning and environment monitoring. To many, monitoring and scanning sound like two sides of the same coin, but they have a distinct and meaningful differences. Monitoring takes the inside-out perspective to foresight: it is based on the strategic assumptions you’ve made about the future(s) of your environment that make or break your strategy. The idea is to monitor whether these assumptions are becoming true or not, and the drivers impacting their fate. In monitoring, the foresight work is scoped, whereas in horizon scanning, the purpose is much more about exploration and outside-in thinking – discovering and analyzing weak signals and emerging trends that might impact your organization’s performance. High-quality strategic foresight applies both methods.    

    Along with methods, continuous foresight requires a clear enough scope to ensure it does not become too open-ended. In addition, you need a process or a defined way of working with timed deliverables, assigned resources and roles with tasks and systems and tools to facilitate collaborative data gathering, analysis and results dissemination. There might be industry-specific data sources that provide information of sufficient depth, but foresighters increasingly rely on AI, advanced search methods, personal networks and their research – including real and virtual experiences. Ultimately, what is generated are signals, signal collections and initial what-if questions.

    Whether the foresight “content” or futures knowledge is generated by a consultant, an in-house researcher, or the top management team themselves, it is useless without proper integration into the strategizing processes and forums in the organization. It is here where sensemaking – understanding the implications of futures knowledge to us – ultimately happens. These “Aha!” moments are notoriously difficult to disseminate since people must have them on their own. Foresight must become a part of strategic decision-making.   

    Integrating continuous strategic foresight into continuous strategizing

    Continuous strategic decision-making requires vision and facts, including customer or stakeholder feedback, financial performance figures, performance KPI outcomes and so on. Truly integrating strategic foresight with continuous strategizing in your organization is not only about adding one “new” type of information into your decision-making. While foresight can be defined as a type of knowledge about the potential futures of phenomena or whole systems, successfully applying it in decision-making requires fundamental changes in your entire way and structure of management. Without these changes, getting the full – or even necessary – benefits of strategic foresight is impossible. What do you need to reconsider and reconfigure in your management model to take full advantage of strategic foresight?

    First, using strategic foresight requires you to adjust the context in which you have strategic conversations and “do” continuous strategizing. By context we mean the vision of the organization, organizational objectives, plans and assumptions about the future of the external environment that affects the success of the organization. The last bit of the context is too often not made explicit: the assumptions live in the minds of a select few and might not be scrutinized but only taken as granted or as obvious “truths”. Strategic foresight necessitates making the assumptions explicit and shared in the organization, because they form a major part of the foundation for successful continuous foresight. As I discussed earlier, monitoring the assumptions we have and how they become real or not is a fundamental part of strategic foresight.   

    Second, benefiting from strategic foresight requires rethinking what you need to do and achieve in strategizing. In other words, you have to reconfigure how you have strategic conversations in the organization. The party responsible for strategizing, often a CEO or a director, must prepare and set an agenda for shared sensemaking, where foresight is discussed and conclusions about foresight are made. The party must have futures thinking capabilities and be able to facilitate the shared foresighting, sensemaking and options assessment.

    Third and final, the management structures and processes must be addressed to take full advantage of strategic foresight. Integrating foresighting as an activity and the results of foresight from other parties to strategic conversations often lead to changes in existing strategizing forums, i.e., their timing, length, agenda and participants. The organization’s management model – when and where critical decisions are made throughout the year – might need to be adjusted, in addition to different processes and interfaces where strategic decisions are turned into action.

    In summary, treating foresight as just one type of information to be fed into strategic conversations undercuts its total value to strategic management.

    Let’s connect if you want to talk more

    Tomi Heikkinen kuva

    Tomi Heikkinen
    Director

    tomi.heikkinen@capful.fi

    +358 40 709 9530

    Linkedin

    Utilizing foresight in continuous strategizing & building the capability for it – Part 1

    This is the first part of a two-part article series where I discuss three topics:

    1. Defining, measuring and developing a strategic foresight capability
    2. Continuous strategic foresight: what & how
    3. Integrating continuous strategic foresight into continuous strategizing, i.e., strategic conversations and management

    I had the privilege of presenting these ideas to a large audience of interested executives and experts at Capful’s breakfast seminar in Helsinki on the 8th of March, 2023.

    As operating environments face more and more radical uncertainties, organizations across industries and sectors are looking for ways to cope and flourish. A key instrument is building their foresight capabilities. But what exactly constitutes a foresight capability, and what should one consider when developing it? Given our experience, we at Capful can provide helpful insights to these questions.

    What do you need to develop your strategic foresight capability?

    The basis of any strategic foresight practices, processes or functions in organizations is a clear understanding of the organizational needs, objectives and desired outcomes for strategic foresight. Consider the use cases for foresight that are critical to your organization’s short, mid- and long-term performance. What decisions or processes require regular support by foresight?

    Answering the above questions can lead to utopian dreams about where and how foresight should be utilized, which is good – being ambitious is only useful here. However, temper your plans with realistic expectations about how well your organization can utilize the results of strategic foresight currently and in the near term. Eat the foresight elephant one bite at a time.

    With an understanding of what is expected from strategic foresight, it is time to build the model for it. The model comprises five major areas:

    • Chosen scope and focus, themes and questions in consideration: i.e., what topics are you exploring
    • The available and assigned know-how, networks, resources and responsibilities for performing strategic foresight
    • Methods, tools, analytics and data sources for strategic foresight
    • Way of organizing, processes and measurement of strategic foresight
    • Interfaces and integration with the rest of the organization and its other processes

    If you already have a working model, fixed to support one or few use-cases in your organization, you need to assess the effectiveness and ability to create value of strategic foresight. How suitable and adequate are the elements of the model in relation to the desired outcomes and the needs and objectives of the organization? How does the model work and perform? Consider also does foresight decrease uncertainty among your stakeholders. Does it trigger strategic decision-making, and does it influence and support foresight-led action?

    We have developed more detailed and rigorous assessment methods for pinpointing development needs for organizations’ strategic foresight capabilities, but examinations already at this level can uncover key insights. Gaps in performance should then be used – along with exciting possibilities in model development and changing needs from the organization – to drive the creation of your desired state for strategic foresight capability. Ultimately, this view provides you with a living plan for further developing your foresight capability.

    However, a capability is nothing without application. How, then to build processes for continuous foresight and integrate it with continuous strategizing? I will discuss this in the second part of the article – coming soon.

    Let’s connect if you want to talk more

    Tomi Heikkinen kuva

    Tomi Heikkinen
    Director

    tomi.heikkinen@capful.fi

    +358 40 709 9530

    Linkedin

    Avoid resignation – engage and empower your talent by proper foresight processes!

    This short blog text is NOT about how we could have anticipated ”the great resignation”. Foresight could have opened the eyes to the possibility of this fundamental change in work life. But now that we have realized that employees have other ways of appreciating things than the generations mostly in charge in the organizations, we must find ways to cope with the challenges and keep talent. We propose that a proper foresight process that includes and empowers people is crucial to avoid ”the great resignation”.

    Originally leaders made the voyage into the future. They perceived what the organization could be in the future, defined strategy, etc. Then they returned to here and now to inform the organization of the journey ahead. But this is a less helpful way. It is more beneficial to engage a significant part of the organization in exploring future possibilities, formulating ideas of how to be successful, and thus sharing the understanding of the future endeavour. Let us highlight some aspects of such an approach.

    Millennials have already, and generation Z is starting to form the basis for organizational success. We know that their views of the role of work in life differ from those of the generations that now have the bulk of leadership positions. From a focus on work, we shifted towards balancing work and private life, and now we are moving to a situation where life comes first and then one looks at how work can contribute to life. Meaningfulness of our work is increasingly important among many employees, especially in developed economies. Work must contribute to your life. Otherwise, you allocate your time to other opportunities. Meaning emerges when you are involved in the conversation about where and how to navigate future uncharted waters. This calls on leadership to both design and engage people in the processes. Proper foresight processes create an understanding of the dynamics in the contextual environment. They highlight opportunities and risks, put strategy formulation and chosen strategies into context. In addition, they enable identification of needs to adjust strategy, and form the basis for an ongoing strategic conversation and certify that the brand is built from inside the organization. A good design enables people to participate in the conversation and enhances motivation. It does neither outsource managerial responsibilities nor minimize the role of leadership [2].

    Organizational success can be attributed to the fit, and consonance, between the elements forming its business idea; i.e. the external environment, the offering and internal factors. The fit forms the dominating ideas of the organization [3]. In line with the evolution of the contextual environment, the organization should renew its set of dominating ideas. Unfortunately, the existing dominating ideas stick very hard with management, partly because management is enacting current strategy. A proper foresight process might help overcome this, and it especially empowers the organization to raise critical voices without criticizing management. The process should, if appropriately designed, be the natural forum for highlighting signals of emerging changes in the context and the potential impact on the organization. The foresight process should be the arena for ”making disagreement an asset”. To quote Richard Norman (2001) ”no other process in an organization is more fundamental in the long term than this renewal of the dominating ideas, the reappreciation of an organization’s identity and way of manifesting it, in the face of environmental change”. Foresight fuels this process. The organization will own the outcome as long as it has been empowered by leadership and good process design to participate in the strategic conversation. By feeling that one shares the dominating ideas of the organization, one is probably less likely to be part of the great resignation.

    You will also perceive the meaningfulness of your work if the organization is pursuing meaningful goals. The organization’s ESG agenda is important for many employees. They want their organization to do good, otherwise, they depart. Does foresight have anything to do with this? Yes indeed.

    Traditionally, the scenario praxis saw changes coming from the contextual environment, and there was little you could do than to adapt. This limited the sphere for strategic options. Fortunately, our mental repertoire is not so limited anymore. Think e.g. about WBCSD’s normative scenarios to ensure that 9 billion people can live within planetary boundaries, Adam Kahane’s work with transformative scenarios to embrace collective action, or the ideas of Market Shaping by Nenonen & Storbacka [4]. Actors can shape the future. In an organization, creative interpretation of what could be possible can reframe the thinking. By traveling into the future, one can reperceive what the organization can do and draw a new map that will change the landscape, using Norman’s subtitle (2001). Scenarios are perfect tools for drawing new maps for landscapes that do not exist yet. Adopting this view in foresight and strategy work will engage individuals who want to create a better tomorrow for the world, the organization, and themself. Empowered by a well-designed and inclusive foresight process, the ties to the organization get stronger.

    Blessed are the leaders who know that they do not know. They are geared towards calling on the power of the organization and mastering the art of strategic conversation. This is even more important when the organization’s operational environment is confronted with significant changes, such as the pandemic and the war in Ukraine. Leadership is well advised to foster organizational capabilities to explore future possibilities for value creation. Engaging the organization in the journey into plausible futures and back requires good process design and leadership that empowers people. Getting this right lays a good foundation for strategies that create value for all stakeholders, including society, customers and colleagues. Leaders that enable the organization to connect the future with the present they understand that leadership is an art. You are a leader as long as those you lead give you the privilege to lead them. Having a common understanding of what the future might bring at you is key. Future oriented leadership, supported by scenarios from proper foresight processes, empowers the organization to join the journey into a meaningful future. The endeavour minimizes the risk of resignation and keeps the best talent onboard.

    This note is an invitation to continue the discussion. We humbly accept that there is more to learn. Happy to do that together – let’s connect.

    Contact us
    Mikael Paltschik kuva
    Mikael Paltschik
    Senior Advisor, Ph.D., Associate professor
    050 344 6953
    mikael.paltschik@capful.fi

    [1] Sincere thanks to my colleagues Risto Lätti and Nando Malmelin for constructive comments on an earlier version of this text

    [2] I’m thankful to all my former colleagues at Sifo – Research International Sweden (now Kantar Sweden) for our co-creation of understanding of organizational development, manifested in the ”Management of Intangible Assets” concept.

    [3] For an in-depth discussion, see e.g., Norman (1975) Management for Growth, or Norman (2001) Reframing Business – when the Map Changes the Landscape.

    [4] https://www.wbcsd.org/Overview/About-us/Vision-2050-Time-to-Transform/Resources/Time-to-Transform;  Kahane (2012): Transformative Scenario Planning: Working Together to Change the Future or Kahane (2021): Facilitating Breakthrough: How to Remove Obstacles, Bridge Differences, and Move Forward Together;  Nenonen & Storbacka (2018): SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth.

    LÄHTÖPISTE TULEVALLE
    Ota yhteyttä, niin aloitetaan