Blogi

Yhteistyössä Shellin kanssa – The digitalisation of society

Capful mukana Shellin skenaariolanseerauksessa Web Summitissa Lissabonissa 4.-7.11.2019.

Tänä vuonna Capful oli Shellin yhteistyökumppanina kunnianhimoisessa skenaarioprojektissa, jossa tutkittiin digitalisaation vaikutuksia yhteiskuntaan. Projektin tavoitteena oli tutkia vaihtoehtoisia tulevaisuuksia, joita digitalisaation kehitysvoimat voivat muovata. Digitalisaatio kietoutuu kaikille elämän osa-alueille ja siten projekti rakentui useasta eri moduulista, kuten etiikka, hallinto, terveys, työ, talous, koulutus ja tuotanto.

Huippuasiantuntijat tekivät aikamatkan tulevaisuuteen ja analysoivat muutostekijöitä, jotka saattavat määrittää kuinka eri tulevaisuudenkuvat muodostuvat. Capful ja Shell analysoivat yhdessä yli 40 epävarmuustekijää. Lukuisten epävarmuustekijöiden moninaisuuden ja keskinäisten riippuvuuksien analysointiin käytettiin Capfulin Scenario BuilderTM -työkalua, joka tuotti moniulotteisen näkymän mahdollisiin tulevaisuuksiin.

Menetelmä oli joustava ja pohjasi jatkuvaan oppimiseen: eri työryhmien kokemukset kerryttivät keskinäistä oppimista auttaen saavuttamaan riittävän laajan näkemyksen monimuotoisesta toimintaympäristöstä. Scenario BuilderTM:n avulla prosessi on sekä tehokas että luotettava.

Lue lisää skenaarioista Shellin sivuilta tai lataa skenaariojulkaisu tästä.

Miten digitaaliset teknologiat vaikuttavat maailmaan tulevina vuosina? Video skenaarioiden julkistuksesta Web Summitissa:

Capful on valittu osaksi Tieran asiantuntijaverkostoa

Capful tulee osana Kuntien Tiera Oy asiantuntijaverkostoa auttamaan Tieran asiakkaita strategia- ja skenaariotyössä sekä strategian jalkautuksessa. Tieran asiakkaat voivat hankkia Capfulin ennakointipalveluita helposti ja sujuvasti Tieran asiantuntijoiden hankinta -palvelu DPS:n kautta. 

Osallistu webinaariin

Miten organisaatiosi voi menestyä tulevaisuudessa? Haluatko kuulla, miten skenaariotyötä voi hyödyntää kuntien ja hyvinvointialueiden johtamisessa? Tule Capfulin ja Tieran Tulevaisuuden skenaariot johtamisen työkaluna” -webinaariin ke 15.2. klo 9-10 kuulemaan lisää, miten skenaariotyötä voi hyödyntää organisaation johtamisessa!

Tilaisuuden ohjelma:​

  • Capful kuntakentän tukena: ennakoinnin ja strategiatyön lähestymistavat
  • Joensuun skenaariot 2030 (Joensuun kaupungin strategiajohtaja Sami Laakkonen)​
  • Toimintaympäristön ajankohtaisten muutosten tarkastelu skenaarioiden avulla: miten digitalisaatio, kyberturva, vihreä siirtymä ja maankäyttö vaikuttavat kuntien rooliin

Ilmoittaudu mukaan täällä

alt

”Ennakoinnista hyötyä jatkuvaan strategiointiin” -aamupalatilaisuus 8.3.2023 

Näinä aikoina tarvitaan uutta ajattelua ja ymmärrystä enemmän kuin koskaan aiemmin. Järjestämme keskiviikkona 8.3.2023 keskustelutilaisuuden, jonka teemana on ennakointi ja jatkuva strategiointi: 

  • Miten rakentaa jatkuvaa strategiatyötä palveleva ennakoinnin kyvykkyys?  
  • Miten ennakoinnista saadaan saumaton osa strategista, jatkuvaa päätöksentekoa?  
  • Miten skenaariotyön tuloksia hyödynnetään jatkuvassa strategisessa päätöksenteossa, kuten uusien liiketoimintamahdollisuuksien tunnistamisessa? 

Tilaisuuden puhujana toimii Skanskan toimialajohtaja Tiina Koppinen, jonka puheenvuoro käsittelee strategisen ja tulevaisuuslähtöisen toimintaympäristön seurannan kehittämistä. Lisäksi Capful tarjoilee aiheeseen liittyviä työkaluja ja ajatuksenruokaa.  

Tärkeä osa tilaisuutta on kokemusten ja näkemysten jako osallistujien kesken. Siksi tilaisuuteen kutsutaan valikoitu joukko aiheesta kiinnostuneita eri yrityksistä ja organisaatioista. Tilaisuus toteutetaan kasvokkain.  

Aika: ke 8.3.2023 klo 8–10 (aamupala klo 7:45 alkaen) 
Paikka: Hotelli Scandic Grand Central Helsinki (Vilhonkatu 13, 00100 Helsinki)

Tule mukaan keskustelemaan, miten organisaatiot hyödyntävät ennakointia ja skenaarioita paremmin osana jatkuvaa strategiatyötä! Tilaisuus on maksuton, mutta vaatii ennakkoilmoittautumisen. 

Ilmoittautuminen viimeistään 1.3.

     

    Hankkijan tulevaisuuslähtöinen strategia 2026: Miten maatalousala ja maatalouskauppa muuttuvat ja minkälaisia valintoja se edellyttää?

    Hankkija on Suomen johtava maatalouskauppa, joka palvelee maanlaajuisen myymäläverkoston, monipuolisen verkkokaupan ja osaavien asiantuntijamyyjien kautta. Yhtiö kuuluu tanskalaiseen Danish Agro -ryhmään, joka koostuu useista maatalousalan yrityksistä Skandinavian ja Baltian alueella. Hankkijan liiketoiminta-alueita ovat maatalous-, kone- ja myymäläkauppa, minkä lisäksi konserniin kuuluu logistiikkayhtiö Movere. Hankkija on Suomen suurin viljanostaja ja se vie vuosittain merkittäviä määriä suomalaista viljaa ulkomaille. Suuri osa viljasta käytetään yhtiön omassa rehuteollisuudessa ja Hankkijan rehuja viedään yli 30 maahan.

    Maatalousalan ja maatalouskaupan kehitysnäkymät ovat poikkeuksellisen sumuiset

    Maatalousmarkkinan koko Suomessa on vakaa, mutta alan näkymät ovat heikentyneet esimerkiksi nousseiden tuotantokustannusten ja heikon markkinahintakehityksen vuoksi. Vaikka monet Hankkijan ulkoiseen toimintaympäristöön liittyvät tekijät kehittyvät trendinomaisesti, toimintaympäristön kehitysnäkymät ovat tällä hetkellä poikkeuksellisen sumuiset.

    Skenaariotyö tukee strategista päätöksentekoa

    Laajentaakseen ymmärrystä Hankkijan ulkoisen toimintaympäristön vaihtoehtoisista kehityskuluista ja niiden vaikutuksista sekä muutosten edellyttämistä linjauksista, Hankkija aloitti Capfulin kanssa skenaariolähtöisen strategiatyön, jossa tarkasteltiin maatalouden ja maatalouskaupan kehitystä vuoteen 2030 ja rakennettiin tulevaisuuslähtöinen strategia vuodelle 2026.

    Uuden strategian työstäminen lähti liikkeelle toimintaympäristön muutokseen pureutuvalla skenaariotyöllä, jonka keskeisenä tarkoituksena oli lisätä ymmärrystä maatalouden ja maatalouskaupan vaihtoehtoisista kehityskuluista. Näkökulmia skenaarioihin ja strategiaan haettiin sisäisillä kyselyillä sekä haastattelemalla asiantuntijoita ja Hankkijan asiakkaita. Skenaarioiden rakentamisessa hyödynnettiin Capfulin Scenario Builder™ -työkalua.

    Skenaariotyöllä laajennettiin ymmärrystä maatalouden ja maatalouskaupan vaihtoehtoisista kehityskuluista

    Maatalouden vaihtoehtoiset tulevaisuudet kiteytettiin neljään erilaiseen tulevaisuuden skenaarioon ja niiden vaikutuksiin Hankkijan toimintaympäristöön vuonna 2030.

    Skenaarioiden rakentamisen jälkeen tarkasteltiin vaihtoehtoisten tulevaisuuksien vaikutusta Hankkijan liiketoimintaan analysoimalla skenaarioiden tuomia liiketoimintamahdollisuuksia ja luomalla näkemys skenaariokohtaisista strategisista vaihtoehdoista ja varautumistoimenpiteistä sekä skenaarioista riippumattomista välttämättömistä toimenpiteistä.

    Strategisia vaihtoehtoja hyödyntäen määriteltiin Hankkijan strateginen tahtotila ja strategiset teemat, joiden avulla tähdätään yhteiseen tavoitteeseen

    Skenaariotyön pohjalta muodostettiin Hankkijan näkemys toimintaympäristön kehityksestä. Näkemys ohjaa yrityksen strategista päätöksentekoa ja sen avulla toimintaympäristöä on mahdollista seurata päätöksentekoon sidotusti. Lisäksi projektissa tehtiin tarvittavia ulkoisia ja sisäisiä strategisia analyysejä.

    Kun analyyttinen perusta oli kunnossa, lähdettiin työstämään Hankkijan strategisia vaihtoehtoja. Skenaariotyö, näkemys toimintaympäristön kehityksestä ja strategiset analyysit loivat pohjan strategisille vaihtoehdoille, joiden systemaattisen arvioinnin avulla tehtiin perusteltuja strategisia linjauksia. Strategisten vaihtoehtojen menetelmä tukee jäsenneltyä strategiakeskustelua painottaen strategisten valintojen lisäksi myös poisvalintoja. Vaihtoehtotarkastelun pohjalta yhtiön strategia on helppo kirkastaa ja konkretisoida. 

    Strategisten linjausten ja toimintaympäristön muutoksia hyödyntäen muodostettiin Hankkijan strateginen tahtotila 2026 ja määritettiin strategiset teemat eli toiminnan painopisteet tulevalle strategiakaudelle, joiden avulla tähdätään yhteiseen maaliin. Tämän jälkeen määritettiin teemojen keskeisimmät toimenpiteet ja näille avainmittarit.

    ”Skenaariolähtöinen strategian valmistelu antaa hyvät valmiudet reagoida muuttuvaan toimintaympäristöön myös strategiajakson aikana. Yhteistyö Capfulin kanssa toimi hyvin ja olemme tyytyväisiä lopputulokseen.”

    ”Energiasektori: missä olet vuonna 2024?” -keskustelutilaisuus 14.3.2023

    Euroopan ja Suomen energiasektorin murros on kiihtynyt ja tulevaisuuden hahmottaminen on haastavaa. Miltä alan lähitulevaisuus näyttää – mihin suuntiin toimintaympäristö voi kehittyä?

    Järjestämme ”Energiasektori: missä olet vuonna 2024?” -keskustelutilaisuuden 14.3.2023 Suomen energia-alan johtajille ja asiantuntijoille, jonka tarkoituksena on yhdessä keskustella ja ennakoida vaihtoehtoja alan ja siihen vaikuttavien tekijöiden kehityksestä. Tilaisuus järjestetään kasvokkain.

    Avaamme keskustelun esittelemällä erilaisia tulevaisuuskuvia Suomen energiasektorin tilasta keväällä 2024 perustuen asiantuntijahaastatteluihin ja taustatutkimuksiimme. Nämä lyhyen aikahorisontin skenaariot toimivat avauksina osallistujille jakaa ajatuksia alan lähitulevaisuudesta ja auttaa hahmottamaan suurimpia epävarmuustekijöitä ja niiden eri kehitysvaihtoehtoja. Esiteltävien tulevaisuuskuvien ja sitä seuraavan keskustelun lisäksi tilaisuuden puhujana toimii Fingridin hallituksen puheenjohtaja Hannu Linna, joka jakaa omia kokemuksiaan skenaarioajattelusta energia-alalla.

    Aika: 14.3.2023 klo 8–10 (aamupala tarjolla klo 7:45 alkaen)
    Paikka: Scandic hotelli Grand Central Helsinki (Vilhonkatu 13, 00100 Helsinki)

    Tule mukaan ennakoimaan energia-alan vaihtoehtoisia lähitulevaisuuksia!

    Tilaisuus on maksuton, mutta vaatii ennakkoilmoittautumisen.

    Ilmoittautuminen viimeistään 6.3. klo 16:00.

       

      UEF kampuskehityksen skenaariot

      Oppimisen, työntekemisen ja tutkimuksen toimintaympäristössä ilmenee laajoja ja vahvoja kehityskulkuja, kuten digitaalinen ja teknologinen kehitys, kulttuurinen kohtaaminen ja liikkuvuuden lisääntyminen, ympäristön muutokset ja luonnonvarojen kestävä käyttö, väestön ikääntyminen sekä moninaistuva oppiminen ja vuorovaikutus.

      UEF:lle toteutetun skenaariotyön tavoitteena oli rakentaa loogiset ja haastavat skenaariot, joiden avulla voidaan ennakoida oppimisen, tutkimuksen ja työntekemisen toimintaympäristön kehitystä, analysoida vaihtoehtoisten tulevaisuuksien vaikutusta yliopiston toimintaan sekä määritellä varautumisnäkökohdat ja välttämättömättömät toimenpiteet kampuskehitykseen.

      Projekti toteutettiin laajasti osallistaen. Tarkoituksena oli ohjata organisaation eri toimijoita ajattelemaan ja käsittelemään yhteisesti oppimiseen, tutkimukseen ja työn tekemiseen liittyviä vaihtoehtoisia tulevaisuuden kehityskulkuja ja siten parantaa edellytyksiä ymmärtää ajankohtaisia ilmiöitä ja kampusten käyttäjien tulevaisuuden tarpeita. Tavoitteena oli kehittää projektiin osallistuvien tulevaisuuslähtöistä näkemystä ja syventää ymmärrystä toimintaympäristön tulevasta kehityksestä, auttaa avainhenkilöitä käymään rakentavaa keskustelua toimintaympäristön muutoksista ja tilaratkaisujen uudistumisen tarpeista, sekä synnyttää uutta strategista keskustelua ja ja ajattelua. Osallistavan prosessin kautta luotiin näkemys tulevaisuuden mahdollisista kehityskuluista.

      Työn tuloksena tunnistettiin UEF:n kampuksen kehittämisen kannalta keskeiset toimintaympäristön muutokset ja niistä rakentuvat kolme erilaista tulevaisuuden toimintaympäristön skenaariota. Skenaarioissa kuvataan oppimisen, työn ja niiden toimintaympäristön muutoksia ja disruptioita, sekä erilaisten skenaarioiden konkreettisia vaikutuksia tulevaisuuden kampusten työympäristöihin ja tilatarpeisiin. Skenaariotyö ja sen pohjalta muodostettu näkemys UEF:n toimintaympäristön kehityksestä vuoteen 2030 toimivat kampuskehityskeskustelun pohjana ja ohjaavat kampuskehityksen toimintatapojen ja linjausten määrittelyä.

      ”Skenaariotyö oli tärkeä vaihe organisaatiomme kampuskehityshankkeessa avata ajattelua erilaisiin tulevaisuuden vaihtoehtoihin ja antaa rohkeutta tarkastella toimintatapojemme. Tämän pohjalta meidän on huomattavasti helpompi jatkaa kohti konkretiaa.” 

      Hallintojohtaja Tuomo Meriläinen

      Lähtötilanne

      • Miltä yliopistojen tulevaisuuden toimintaympäristöt voivat näyttää?

      • Miten opiskelun, opetuksen, tutkimuksen ja työn tekemisen vaatimukset ja toimintamallit voivat kehittyä vuoteen 2035 mennessä?

      • Miten nämä kehityskulut vaikuttavat UEF:n kampuskehittämiseen?

      Mitä tehtiin

      • Tunnistettiin UEF:n kampuksen kehittämisen kannalta keskeiset toimintaympäristön muutokset ja niistä rakentuvat kolme erilaista tulevaisuuden toimintaympäristön skenaariota.

      • Skenaarioissa kuvattiin, mitä toiveita ja tarpeita opiskelijoilla ja työntekijöillä voi olla tulevaisuudessa työ- ja oppimisympäristöille, ja millaisia uusia vaatimuksia voi nousta kampuksille, tiloille ja teknologioille.

      • Arvioitiin skenaarioiden vaikutuksia kampuksen tilojen toiminnalliseen, laadulliseen ja määrälliseen tarpeeseen ja testattiin nykyisten tilaratkaisujen toimivuutta eri skenaarioissa.

      Mitä saavutettiin

      • Projektin tuotoksena syntyi skenaarioiden lisäksi lista toimenpide-ehdotuksia kampusten, tilojen ja työympäristöjen kehittämiseksi. Nämä toimivat pohjana UEF:n kampuskehityksen toimintatapojen ja linjausten määrittelyssä.

      • Skenaariotyön jälkeen koordinaatio-ryhmässä muodostettiin UEF:n näkemys toimintaympäristön kehityksestä vuoteen 2030. Nämä näkemykset toimivat kampuskehityskeskustelun tukena.

      Minkälaisissa tulevaisuuden maailmoissa yliopisto-opetus voisi tapahtua vuonna 2035?

      Yliopisto-opetuksen skenaariot 2035 -projekti tarkastelee, miten ympärillämme tapahtuvat suuret muutokset, kuten ilmaston lämpeneminen, geopolitiikan kiristyminen, arvojen ja ideologian muutokset sekä digitalisaatio kytkeytyvät yliopisto-opetuksen tulevaisuuteen.

      Capfulin ja Helsingin yliopiston yhteistyössä muodostetaan skenaariotyön välineillä näkemys yliopisto-opetuksen vaihtoehtoisista tulevaisuuksista, joka innostaa ja inspiroi keskusteluun HY:n tulevaisuuden mahdollisuuksista ja yliopisto-opetuksen roolista pitkällä aikavälillä, aina vuoteen 2035 asti.

      Helsingin yliopiston toimijoita laajasti osallistavassa työskentelyssä kuvataan yliopisto-opetuksen vaihtoehtoisia tulevaisuusskenaarioita. Näiden avulla voidaan pohtia Helsingin yliopistolle tulevaisuudessa avautuvia uusia mahdollisuuksia, sen ainutlaatuisuutta ja ominaispiirteitä. Lisäksi myös tulevaisuuden opettamisen tapoja ja välineitä, sekä yhteiskunnallista ja kansainvälistä vaikuttavuutta. Työn tulokset toimivat myöhemmin pohjana yliopiston opetusfilosofian kirkastamiselle.

      Projekti käynnistettiin työpajalla, jossa käsiteltiin laajasti toimintaympäristön muutostekijöitä, ja skenaarioiden muodostaminen jatkuu nyt fokusryhmähaastattelujen ja laajan kyselyn tukemana. Skenaarioita rikastetaan ja syvennetään työpajatyöskentelyllä, ja projekti huipentuu keväällä niitä käsittelevään symposiumiin.

      Haluatko kuulla lisää? Ota yhteyttä:

      Paul Hermansson kuva
      Paul Hermansson
      Consultant, VTM
      +358 50 574 9894
      paul.hermansson@capful.fi

      The knowing-trap

      The notion of Black swans has become an integral part of futurizing discussions, although few have read Nicholas Taleb’s original text. Black swans did exist all the time, but as we did not know of their existence, all swans were white. No need to look for alternatives, we knew! Right. So did we really know that nobody is so stupid that he starts a war in Europe? Or did we just not explore different possibilities that seemed undesirable or not probable to us? Ignorance, based on a false perception of knowing might have undesirable consequences.

      One should not underestimate the complexity most organizations face, and the need to reduce complexity to create meaning and facilitate decision making. Strong leaders know, and they make decisions, if you allow some irony. In many cases this works, for incremental shorth term development of the organization, specially in stable environments. But what if the environment is turbulent? And if there is a particularly important universe of phenomena, relevant to the decision, that you have not explored because you think you know, although you know only a fraction of the relevant issues? Thinking that you know reduces the perceived risk, but de facto the actual risk you face is bigger although you do not recognize it.

      Every organization is a system of power and political structures. This does impact every exploration into the not known. Strong cultures of “command and control” might foster single-loop learning processes, mainly achieving adaptation and correction goals. But what if you start to question the assumptions underlying many of your strategic beliefs, if you realize the boundaries in your mental models and start to up- and timeframe your thinking? In a double-loop learning process you might see something new coming at you in the future, not only another yesterday.

      Is there a way to escape the knowing-trap and use a larger part of the universe to influence our way to think about futures, and options laying ahead for us? Our friend Christophe Kempkes from shiftN [1] in Belgium, helped to formulate a set of very helpful question:   

      What if…..?

      What if we knew less and learn more?

      What if we knew less and imagine more?

      What if we knew less and experience more?

      These “what if” question can trigger a process leading to an expanded intellectual realm. Richard Normann in Reframing Business called the process “Knowing how to know”. Languaging, use of opening and catalysing artefacts, structural coupling etc. are key elements in such a process. The analytical and intellectual debate, “let disagreement be an asset”, were competing views of how futures might come at us is core to every successful futurizing, and scenario, endeavour. Turning this into an ongoing process, integrated in the organizational DNA, can create a platform for “knowing” less and learning more.

      On our learning journey we might stumble upon black swans, which existence perhaps were clear and understandable to others. And we might have been able to understand that there are people stupid enough to start a war in Europe in 2020’s.

      We invite you to join the escape from the knowing-trap.


      [1] https://shiftn.com/team/christophe-kempkes

      Regaining a sense of control in a VUCA² world with strategic foresight

      How to apply foresight to strategic decision-making in a VUCA² situation today?

      The business environment has, for decades, not been as foggy as it is today. How management teams can start to regain a sense of control in the so-called VUCA² world of extreme uncertainty, using continuous strategic foresight? To begin with, three things are needed: time, a clear strategic agenda, and shared assumptions about the future of the business environment.  

      In the latest blog post Capful’s Tomi Heikkinen shares his view on taking the first steps in building a future-driven strategy

      Regaining a sense of control in a VUCA² world with strategic foresight

      The business environment has, for decades, not been as foggy as it is today. In this blog, I will discuss how management teams can start to regain a sense of control in the so-called VUCA² world of extreme uncertainty, using continuous strategic foresight. To begin with, three things are needed: time, a clear strategic agenda, and shared assumptions about the future of the business environment.  

      A client of mine, a CEO in a major Finnish company, admitted to his management team a month or so ago that, during his long history as a business executive, the business environment had never been as foggy as it is now. And he is not alone. The acronym VUCA has been used for years to describe a rapidly changing business environment characterized by Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity. However, the recent geopolitical stress has induced an environment I would describe as “VUCA on steroids”, or VUCA². As the Ukrainians are literally fighting for their lives – and while there’s, of course, no comparison – the companies I work with have to cope with the ripple effects. Part of this struggle is strategic management. But how can one lead a strategy in a VUCA² environment? 

      “Be like water, friend,” said Bruce Lee. “What stands in the way becomes the way,” said the stoic Marcus Aurelius. Wise words about becoming adaptable and agile in times of hardship. Strategists could claim a VUCA² era demands extreme adaptability and learning, where the strategy IS agility – a means, not an end. Vision, mission, strategic priorities, objectives and tasks – elements of a deliberate strategy – can be adjusted on the spot if necessary to accommodate the rapidly emerging changes in the market. This might be reality for startups, but not for most established companies. And I’d argue, it shouldn’t be either. People by nature want predictability, continuity, and safety in addition to hope and positive development. Only a few companies can be like Bruce Lee – there was, after all, only one Bruce Lee. So what should the others do in a VUCA² environment? 

      I argue that the current times demand strategic foresight more than ever. “We need to regain a sense of control,” said the same CEO to his team. High performance is as much about action as it is about emotion. And the feeling of being in control can be strengthened with structured, continuous foresight that is integrated into strategic management. Here, strategic foresight provides both insights about what is happening around us, what we could do, what we should do AND the sense that we are staying on top of the uncertainty and our options.     

      Three things are necessary for any management team to start regaining the sense of control.  

      The first is of course time and headspace to perform foresight and sense-making. Consultants and advisors can provide information and facilitate sense-making, but they cannot do the thinking for executives.  

      The second is a clear strategic agenda: a set of strategic questions and priorities that reach from the now to the long term. I’m seeing too many agendas muddled by operational and short-term items, or analysis of risks, which might be critical to the firm’s survival, but with a focus only on a very limited set of risks and only their probabilities. Instead, the CEO must maintain a firm grip of the agenda and keep his or her team engaged with both the short and the long term questions, the risks and the opportunities and the emergent and planned issues. In other words, the agenda consists of the organization’s strategic questions, decisions, and their execution. 

      The third thing necessary for regaining a sense of control are the assumptions behind strategic decisions. These are the shared, transparent assumptions an organizations make about the key uncertainties affecting the outcome of their decisions. Too often, the assumptions about the effects of the external environment are not fleshed out, are tacit and/or too general – decisions have been made because they seem obvious and are driven by path dependencies. Too often, the assumptions have not been documented and even less often, they reappear in day-to-day strategic management after being buried in strategy documents. Instead, the CEO should present the team with the assumptions, discuss them regularly and continuously monitor how they are becoming reality (or not) and scan what new assumptions should be made to steer the strategy.      

      Strategic foresight as a continuous practice hence becomes an integrated part of a firm’s management model and forums of strategic decision-making. The practice, when fully implemented, needs resources, tools, processes and insightful people for monitoring and sense-making yes, but the first steps of adopting foresight as a continuous practice can be simple and made at the top management level. And for these, time, discipline, and transparent communication are required. Even the first steps can create a much stronger sense of control in a foggy business environment. 

      Capful can help you take these first steps. Let’s connect if you want to talk more. 

      Tomi Heikkinen kuva

      Tomi Heikkinen
      Director
      +358 40 709 9530
      tomi.heikkinen@capful.fi

      Wrong futures?

      Turbulence is an ever-present property of most organizations’ operating environment. Thus, different applications of futurizing have become an important practice as we navigate towards uncharted waters ahead. But, paraphrasing on a previous blog-text I wrote, one could ask if our futurizing approach is focusing on the wrong futures?

      One frequently used illustration in the scenario field is the onion-like graph, developed from the writings of Kees van der Heijden. The contextual environment surrounding the transactional environment, incorporating the actors, which surrounds the focal actor. Very logical. At the same time, the future of most focal actors is to a great deal determined by the future of its customers. Can it be that focusing on the focal actor, our organization, might lead to an insufficient understanding of the waters ahead?

      Let us take a brief look at some big companies that might have looked at the wrong futures. General Motors was for 100 years a dominant company in the automotive industry. Focusing on profiting from financing, they did not pay attention to the changing landscape and the new demands from customers. Bankruptcy was the consequence for one of the worlds biggest companies. Kodak, that was one of the world’s biggest film companies, did focus and protect its film business although they recognized, and invested in digital solutions. The focus on their traditional core led Kodak to file for bankruptcy in 2012. A third similar example could be Nokia. The company had very hard to recognize the potential of smartphones, perhaps it had a hard time connecting to people, their customers. A major downfall and restructuring followed.  These examples have strong connections to consumer markets. They also point out that focusing heavily on your own future may be an activity that focuses on a soon obsolete business. In industrial markets we see that for most B2B activities there is a small number of customers that form the core of the business. Disconnecting from the future of already a few might have profound consequences. Being too close to home might lead us to focus on the wrong futures, our owns in stead of those of our customers.

      The customer as the core of strategic thinking is not a new idea. Personally, I have had the benefit of being a colleague to pioneering consumer centric strategic thinkers, the late “management guru” Richard Normann and Professor Christian Grönroos. Appreciating that the success of an organization is dependent on the success of its customers is key. And even broader, it is a question of the success of the value creating system that the company is part of, a system of interactions between actors like customers, suppliers etc., as so well highlighted in the seminal 1993 HBR article “Designing interactive strategy” by Richard Normann and Rafael Ramirez.

      It seems to me that a very fruitful futurizing approach is to focus on the future of the value creating logic and its dynamic systemic future properties. This would naturally increase the complexity of the analysis, but at the same time reveals more potential opportunities and risks.  A futurizing approach like this would also redirect the strategic conversation. To build on Norman & Ramirez, one would say that the key strategic task is the design and reconfiguration of roles and relationships among the constellation of actors to mobilize the creation of value in new forms and by new players. Guided by our understanding of plausible futures, the organization would design and develop its own value creating system, which has customers as a very central position. Shifting the focal actor of the analysis from the own organization to its customers, or its value creating system, will also enable engagement in more strategic dialogues with stakeholders, thus enhancing the understanding of what might come at you, given that one has the proper processes and competencies to interpret signals.

      Many scenario-building approaches deal with the changes coming from the contextual environment. We build scenarios from plausible outcomes of e.g., technologies, macroeconomics, changing consumer behaviour etc. These approaches seldom incorporate how actors in the transactional environment might drive change, seizing opportunities, and sometimes create new maps that might change the landscape. Fortunately, we start to see fruitful analyses incorporating iterative interaction between the contextual and transactional environments. Naturally, more demanding but the approach does pay off. We might understand coming moves of major players and emergence of disruptors from the start-up field. The analysis might lead us to discover pockets of the future in the present, to quote Bill Sharpe and Tony Hodgson in their Three Horizons conceptualization. Perhaps the new Teslas, Amazons, Facebooks and alike would pop-up in the analysis. Extending this thinking is a topic for coming writings.

      To build scenarios for plausible futures of our customers is central for contemporary strategic planning. Doing so brings a better understanding how we can continuously support our customers, and other actors in our value creating system, to prosper and make good in times to come.