Kategoria: Yksityinen

Weaponised uncertainty

In a world already shaped by volatility, the idea that uncertainty itself might be useful feels unsettling. Yet that is exactly the argument made by U.S. Trade Representative Jamieson Greer in an interview with The Economist. Greer suggested that there is value in uncertainty. Others go further, arguing that during the current U.S. presidency, unpredictability is not a flaw of policy but one of its most powerful tools – keeping allies, rivals, and markets perpetually guessing.

This raises an uncomfortable question for leaders and strategists: What happens when uncertainty is no longer an external condition to manage, but a deliberate strategy – one that pushes previously unthinkable outcomes onto the table?

Traditional planning struggles here. But scenario planning – often misunderstood as a way of predicting multiple futures – may be uniquely suited to an age of weaponised uncertainty.

From risk to strategy: How uncertainty became weaponised

Most organisations are used to dealing with uncertainty as a background condition. Markets fluctuate. Technologies evolve. Political cycles turn. These are familiar, if uncomfortable, features of the landscape.

Weaponised uncertainty is different. Here, ambiguity is produced on purpose, not merely to confuse, but to expand the range of outcomes others feel compelled to consider. What was once treated as unthinkable is no longer ruled out. Signals are mixed. Commitments are reversible. Intentions are obscured. The goal is not clarity, but leverage, forcing others to delay decisions, hedge excessively, or make concessions simply to reduce their exposure to the unknown.

Trade policy is an especially fertile arena for this approach. Tariffs can be announced, withdrawn, threatened again, or selectively enforced. Rules can be treated as negotiable. Outcomes depend less on formal frameworks than on personal leverage and timing.

The effect is chilling. Investment slows. Alliances strain. Long-term planning becomes risky. And those most committed to predictability often suffer the most.

Why forecasting fails when the guessing is the point

Forecasting models that aim to identify the most likely outcome based on trends and historical patterns are particularly vulnerable when the unthinkable is no longer excluded. Forecasting struggles in this environment because its core assumptions no longer hold:

  • Intent is assumed to be stable: When actors signal a willingness to cross previously unthinkable lines, intent becomes an unreliable anchor.
  • Signals are assumed to be informative: Sometimes they are sent to confuse, not to inform.
  • Consistency is assumed over time: When restraint is no longer guaranteed, past behaviour loses its predictive value.

In this environment, asking “What is most likely to happen?” becomes less useful than asking “What range of things could plausibly happen, and what would we do then?” This is where scenario planning enters the frame.

Scenario planning is not about prediction

Scenario planning is often mistaken for sophisticated forecasting. In reality, it does something far more radical: it decouples preparation from prediction. Instead of trying to guess the future, scenario planning outlines several distinct, plausible worlds each shaped by different assumptions about power, rules, behaviour, and intent. The focus is not on which future is “right,” but on whether current strategies are robust across multiple futures.

In an era of weaponised uncertainty, this distinction matters enormously. If unpredictability is being used as leverage, then the goal is to make others reactive. Scenario planning undermines that by creating preparedness in advance.

Scenario planning as a counter-weapon

When uncertainty is deliberate, scenario planning becomes more than a planning tool. It becomes a form of strategic defence. It helps in four critical ways:

  1. It reduces paralysis
    Weaponised uncertainty aims to make actors wait for clarity that never comes. Scenarios allow leaders to act without certainty, because responses have already been rehearsed.
  2. It exposes asymmetries
    Scenarios reveal where uncertainty hurts you most (and where it hurts your counterpart more). Not all ambiguity is equally damaging.
  3. It shifts the strategic question
    From “What will they do?” to “What kind of world are we in if they do this, and can we live with it?”
  4. It builds institutional confidence
    Teams that have imagined disruption are less likely to overreact when it arrives.

In short, scenario planning turns ambiguity from a threat into a manageable condition.

The psychological dimension of scenario planning

There is a further, often overlooked benefit to scenario planning: it improves the quality of decision-making under pressure. Uncertainty is not just economic or political: it is also psychological. Constant ambiguity breeds anxiety, encourages short time horizons, and amplifies reactions to the latest signal.

Scenario planning changes this dynamic. It works by expanding mental space. It makes uncertainty visible, discussable, and therefore manageable. Futures that might otherwise provoke fear are encountered first as thought experiments.

Beyond guessing games

If uncertainty has become a strategy, then seeking perfect clarity is a losing game. When uncertainty is weaponised, the strategic advantage shifts to those who have already done the uncomfortable work of thinking the unthinkable and decided in advance how they would respond.

Scenario planning does not make the world more predictable. But it does make organisations more resilient, more deliberate, and less vulnerable to coercion through ambiguity. In an age where keeping the world guessing is a form of power, the most strategic response may be simple: Stop guessing and start preparing.

Arto Kaunonen
Founder, Senior Partner, KM, MBA
+358 50 356 0717
arto.kaunonen@capful.fi

Arto Kaunonen kuva
Arto Kaunonen

When uncertainty becomes a strategy: Why scenario planning matters more than ever

Weaponised uncertainty

In a world already shaped by volatility, the idea that uncertainty itself might be useful feels unsettling. Yet that is exactly the argument made by U.S. Trade Representative Jamieson Greer in an interview with The Economist. Greer suggested that there is value in uncertainty. Others go further, arguing that during the current U.S. presidency, unpredictability is not a flaw of policy but one of its most powerful tools – keeping allies, rivals, and markets perpetually guessing.

This raises an uncomfortable question for leaders and strategists: What happens when uncertainty is no longer an external condition to manage, but a deliberate strategy – one that pushes previously unthinkable outcomes onto the table?

Traditional planning struggles here. But scenario planning – often misunderstood as a way of predicting multiple futures – may be uniquely suited to an age of weaponised uncertainty.

From risk to strategy: How uncertainty became weaponised

Most organisations are used to dealing with uncertainty as a background condition. Markets fluctuate. Technologies evolve. Political cycles turn. These are familiar, if uncomfortable, features of the landscape.

Weaponised uncertainty is different. Here, ambiguity is produced on purpose, not merely to confuse, but to expand the range of outcomes others feel compelled to consider. What was once treated as unthinkable is no longer ruled out. Signals are mixed. Commitments are reversible. Intentions are obscured. The goal is not clarity, but leverage, forcing others to delay decisions, hedge excessively, or make concessions simply to reduce their exposure to the unknown.

Trade policy is an especially fertile arena for this approach. Tariffs can be announced, withdrawn, threatened again, or selectively enforced. Rules can be treated as negotiable. Outcomes depend less on formal frameworks than on personal leverage and timing.

The effect is chilling. Investment slows. Alliances strain. Long-term planning becomes risky. And those most committed to predictability often suffer the most.

Why forecasting fails when the guessing is the point

Forecasting models that aim to identify the most likely outcome based on trends and historical patterns are particularly vulnerable when the unthinkable is no longer excluded. Forecasting struggles in this environment because its core assumptions no longer hold:

  • Intent is assumed to be stable: When actors signal a willingness to cross previously unthinkable lines, intent becomes an unreliable anchor.
  • Signals are assumed to be informative: Sometimes they are sent to confuse, not to inform.
  • Consistency is assumed over time: When restraint is no longer guaranteed, past behaviour loses its predictive value.

In this environment, asking “What is most likely to happen?” becomes less useful than asking “What range of things could plausibly happen, and what would we do then?” This is where scenario planning enters the frame.

Scenario planning is not about prediction

Scenario planning is often mistaken for sophisticated forecasting. In reality, it does something far more radical: it decouples preparation from prediction. Instead of trying to guess the future, scenario planning outlines several distinct, plausible worlds each shaped by different assumptions about power, rules, behaviour, and intent. The focus is not on which future is “right,” but on whether current strategies are robust across multiple futures.

In an era of weaponised uncertainty, this distinction matters enormously. If unpredictability is being used as leverage, then the goal is to make others reactive. Scenario planning undermines that by creating preparedness in advance.

Scenario planning as a counter-weapon

When uncertainty is deliberate, scenario planning becomes more than a planning tool. It becomes a form of strategic defence. It helps in four critical ways:

  1. It reduces paralysis
    Weaponised uncertainty aims to make actors wait for clarity that never comes. Scenarios allow leaders to act without certainty, because responses have already been rehearsed.
  2. It exposes asymmetries
    Scenarios reveal where uncertainty hurts you most (and where it hurts your counterpart more). Not all ambiguity is equally damaging.
  3. It shifts the strategic question
    From “What will they do?” to “What kind of world are we in if they do this, and can we live with it?”
  4. It builds institutional confidence
    Teams that have imagined disruption are less likely to overreact when it arrives.

In short, scenario planning turns ambiguity from a threat into a manageable condition.

The psychological dimension of scenario planning

There is a further, often overlooked benefit to scenario planning: it improves the quality of decision-making under pressure. Uncertainty is not just economic or political: it is also psychological. Constant ambiguity breeds anxiety, encourages short time horizons, and amplifies reactions to the latest signal.

Scenario planning changes this dynamic. It works by expanding mental space. It makes uncertainty visible, discussable, and therefore manageable. Futures that might otherwise provoke fear are encountered first as thought experiments.

Beyond guessing games

If uncertainty has become a strategy, then seeking perfect clarity is a losing game. When uncertainty is weaponised, the strategic advantage shifts to those who have already done the uncomfortable work of thinking the unthinkable and decided in advance how they would respond.

Scenario planning does not make the world more predictable. But it does make organisations more resilient, more deliberate, and less vulnerable to coercion through ambiguity. In an age where keeping the world guessing is a form of power, the most strategic response may be simple: Stop guessing and start preparing.

Arto Kaunonen
Founder, Senior Partner, KM, MBA
+358 50 356 0717
arto.kaunonen@capful.fi

Arto Kaunonen kuva
Arto Kaunonen

Kun skenaariotyö ymmärretään väärin

Miksi juuri nyt, kun epävarmuus on suurinta, joku neuvoo meitä unohtamaan skenaariotyön? 

Bain & Companyn makrotaloustrendien johtaja Karen Harris kehottaa unohtamaan skenaariotyön, koska hänen mukaansa nykyinen toimintaympäristö on liian epävarma. Väite on yllättävä ja hämmentävä, sillä juuri epävarmuus on se syy, miksi skenaariotyötä tarvitaan. Skenaariotyötä kannattaa hyödyntää nimenomaan tilanteissa, joissa epävarmuus on suurta ja tulevaisuus on sumun peitossa – eli juuri nyt. 

Ennuste ei ole skenaario


Kun katsoo tarkemmin Bainin lähestymistapaa, käy ilmi, että he eivät oikeastaan tee skenaariotyötä. Harris kuvaa menetelmää, jossa rakennetaan yksi perusskenaario ja testataan sen herkkyyksiä. Kyseessä on ennuste. Kun epävarmuus kasvaa liikaa, Bainin malli ei enää toimi, koska se perustuu todennäköisyyksiin. Näin he päätyvät virheellisesti julistamaan, että skenaariotyö ei toimi, vaikka todellisuudessa he eivät ole sitä tehneetkään. 

Aito skenaariotyö ajattelee toisin 


Aito skenaariotyö syntyi aikoinaan tarpeesta irtautua ennustamisen paradigmasta, juuri sellaisesta lähestymistavasta, jota Bain edustaa. Sen sijaan, että keskitytään ”ruutujen rastittamiseen” huoneessa, jossa on huono valaistus, kyseenalaiset menetelmät ja keskinkertainen ajattelu, skenaariotyö kehitettiin tekemään jotakin aivan muuta: avaamaan uusia näkökulmia ja haastamaan vallitsevia oletuksia. Skenaariotyön pioneerit – kuten Herman Kahn, Pierre Wack, Shell, SRI International ja GBN – ottivat alusta alkaen selkeän linjan: skenaarioissa ei käytetä todennäköisyyksiä, ja kaikki skenaariot määritellään mahdollisiksi maailmoiksi. Mitä tämä tarkoittaa tänään? 

  1. Skenaariot kuvaavat mahdollisia, eivät todennäköisiä maailmoja. 
  2. Kaikkia skenaarioita pidetään yhtä mahdollisina, jotta niiden vaikutuksia tarkastellaan tasapuolisesti. 
  3. Tavoitteena ei ole löytää uskottavinta tulevaisuutta, vaan ymmärtää, miten erilaiset tulevaisuudet voivat vaikuttaa toimintaan. 

Skenaariotyö vapauttaa ajattelun todennäköisyyksien kahleista ja auttaa käsittelemään aito­ja epävarmuuksia, rakenteellisia muutoksia ja yllättäviä käänteitä. Ennusteet taas nojaavat trendeihin, menneeseen tietoon ja jatkuvuuden oletukseen. Ne eivät näe niitä murroksia, jotka todella muuttavat peliä. 

Kysymykset ennen vastauksia 


Tie skenaarioajattelusta ennustamisen maailmaan on kivetty todennäköisyyksillä: kun aletaan puhua tulevan kehityksen todennäköisyydestä, siirrytään skenaarioista ennusteisiin. Kun skenaariot auttavat esittämään oikeita kysymyksiä, ennusteet etsivät oikeita vastauksia. Monet strategiset virheet syntyvät siitä, että vastauksia etsitään ennen kuin on ymmärretty, mitä pitäisi kysyä. 

Harris on oikeassa siinä, että skenaariotyössä on huomioitava ulkoinen toimintaympäristö. Mutta strategisen skenaariotyön lähtökohta on aina yrityksen sisällä: ensin määritellään tarkastelun fokus – esimerkiksi investointi, liiketoimintastrategia tai teknologiaportfolio – ja vasta sen jälkeen tunnistetaan ulkoisen maailman epävarmuudet, jotka vaikuttavat juuri tähän fokukseen. Näin varmistetaan, että skenaariot palvelevat päätöksentekoa. 

Skenaariotyössä tarvitaan oikeat työkalut 


Skenaariotyö edellyttää ajattelun lisäksi toimivia työkaluja.Ilman oikeita välineitä työ typistyy helposti ennustamiseksi tai johtaa siihen, että koko homma julistetaan hyödyttömäksi. Capfulin oma Scenario Builder™ auttaa rakentamaan loogisia, perusteltuja ja keskenään erilaisia skenaarioita ja ryhmittelee ne havainnolliselle skenaariokartalle. Omat CapfulAI-tekoälytyökalumme tukevat mm. tiedon analysointia, ilmiöiden tunnistamista ja vaihtoehtoisten kehityspolkujen hahmottamista. 

Skenaariotyö on elävän strategian polttoainetta 


Ennuste ja skenaario palvelevat eri tarkoituksia. Skenaariotyön ydin on hyödyntää epävarmuutta, ei paeta sitä. Bainin tapa käsitellä skenaarioita irrallisina ennusteina johtaa helposti menneisyyteen katsovaan ajatteluun, kun taas aito skenaariotyö on väline tulevaisuuden mahdollisuuksien näkemiseen ja hyödyntämiseen. Juuri nyt, kun tulevaisuus on mm. geopoliittisista syistä poikkeuksellisen epävarma, skenaariotyö tarjoaa keinon jäsentää monimutkaisuutta, nähdä mahdollisuuksia ja riskejä ennen muita ja rakentaa strategista etumatkaa. 

Capfulin konsultointityössä skenaariot kytketään myös tiiviisti toimintaympäristön jatkuvaan seurantaan. Tarkkailemme merkkejä skenaarioiden toteutumisesta ja arvioimme lyhyemmän tähtäimen strategian taustaoletusten voimassaoloa. Näin strategia pysyy elävänä ja sitä voidaan päivittää ennakoiden ja hallitusti, ei kriisien ohjaamana. 

Arto Kaunonen
Founder, Senior Partner, KM, MBA
+358 50 356 0717
arto.kaunonen@capful.fi

Arto Kaunonen kuva
Capful

Hankkijan tulevaisuuslähtöinen strategia 2026: Miten maatalousala ja maatalouskauppa muuttuvat ja minkälaisia valintoja se edellyttää?

Hankkija on Suomen johtava maatalouskauppa, joka palvelee maanlaajuisen myymäläverkoston, monipuolisen verkkokaupan ja osaavien asiantuntijamyyjien kautta. Yhtiö kuuluu tanskalaiseen Danish Agro -ryhmään, joka koostuu useista maatalousalan yrityksistä Skandinavian ja Baltian alueella. Hankkijan liiketoiminta-alueita ovat maatalous-, kone- ja myymäläkauppa, minkä lisäksi konserniin kuuluu logistiikkayhtiö Movere. Hankkija on Suomen suurin viljanostaja ja se vie vuosittain merkittäviä määriä suomalaista viljaa ulkomaille. Suuri osa viljasta käytetään yhtiön omassa rehuteollisuudessa ja Hankkijan rehuja viedään yli 30 maahan.

Maatalousalan ja maatalouskaupan kehitysnäkymät ovat poikkeuksellisen sumuiset

Maatalousmarkkinan koko Suomessa on vakaa, mutta alan näkymät ovat heikentyneet esimerkiksi nousseiden tuotantokustannusten ja heikon markkinahintakehityksen vuoksi. Vaikka monet Hankkijan ulkoiseen toimintaympäristöön liittyvät tekijät kehittyvät trendinomaisesti, toimintaympäristön kehitysnäkymät ovat tällä hetkellä poikkeuksellisen sumuiset.

Skenaariotyö tukee strategista päätöksentekoa

Laajentaakseen ymmärrystä Hankkijan ulkoisen toimintaympäristön vaihtoehtoisista kehityskuluista ja niiden vaikutuksista sekä muutosten edellyttämistä linjauksista, Hankkija aloitti Capfulin kanssa skenaariolähtöisen strategiatyön, jossa tarkasteltiin maatalouden ja maatalouskaupan kehitystä vuoteen 2030 ja rakennettiin tulevaisuuslähtöinen strategia vuodelle 2026.

Uuden strategian työstäminen lähti liikkeelle toimintaympäristön muutokseen pureutuvalla skenaariotyöllä, jonka keskeisenä tarkoituksena oli lisätä ymmärrystä maatalouden ja maatalouskaupan vaihtoehtoisista kehityskuluista. Näkökulmia skenaarioihin ja strategiaan haettiin sisäisillä kyselyillä sekä haastattelemalla asiantuntijoita ja Hankkijan asiakkaita. Skenaarioiden rakentamisessa hyödynnettiin Capfulin Scenario Builder™ -työkalua.

Skenaariotyöllä laajennettiin ymmärrystä maatalouden ja maatalouskaupan vaihtoehtoisista kehityskuluista

Maatalouden vaihtoehtoiset tulevaisuudet kiteytettiin neljään erilaiseen tulevaisuuden skenaarioon ja niiden vaikutuksiin Hankkijan toimintaympäristöön vuonna 2030.

Skenaarioiden rakentamisen jälkeen tarkasteltiin vaihtoehtoisten tulevaisuuksien vaikutusta Hankkijan liiketoimintaan analysoimalla skenaarioiden tuomia liiketoimintamahdollisuuksia ja luomalla näkemys skenaariokohtaisista strategisista vaihtoehdoista ja varautumistoimenpiteistä sekä skenaarioista riippumattomista välttämättömistä toimenpiteistä.

Strategisia vaihtoehtoja hyödyntäen määriteltiin Hankkijan strateginen tahtotila ja strategiset teemat, joiden avulla tähdätään yhteiseen tavoitteeseen

Skenaariotyön pohjalta muodostettiin Hankkijan näkemys toimintaympäristön kehityksestä. Näkemys ohjaa yrityksen strategista päätöksentekoa ja sen avulla toimintaympäristöä on mahdollista seurata päätöksentekoon sidotusti. Lisäksi projektissa tehtiin tarvittavia ulkoisia ja sisäisiä strategisia analyysejä.

Kun analyyttinen perusta oli kunnossa, lähdettiin työstämään Hankkijan strategisia vaihtoehtoja. Skenaariotyö, näkemys toimintaympäristön kehityksestä ja strategiset analyysit loivat pohjan strategisille vaihtoehdoille, joiden systemaattisen arvioinnin avulla tehtiin perusteltuja strategisia linjauksia. Strategisten vaihtoehtojen menetelmä tukee jäsenneltyä strategiakeskustelua painottaen strategisten valintojen lisäksi myös poisvalintoja. Vaihtoehtotarkastelun pohjalta yhtiön strategia on helppo kirkastaa ja konkretisoida. 

Strategisten linjausten ja toimintaympäristön muutoksia hyödyntäen muodostettiin Hankkijan strateginen tahtotila 2026 ja määritettiin strategiset teemat eli toiminnan painopisteet tulevalle strategiakaudelle, joiden avulla tähdätään yhteiseen maaliin. Tämän jälkeen määritettiin teemojen keskeisimmät toimenpiteet ja näille avainmittarit.

”Skenaariolähtöinen strategian valmistelu antaa hyvät valmiudet reagoida muuttuvaan toimintaympäristöön myös strategiajakson aikana. Yhteistyö Capfulin kanssa toimi hyvin ja olemme tyytyväisiä lopputulokseen.”
Capful

Tornatorin skenaariot – mitä metsille tapahtuu?

Tornator Oyj on 2000-luvulla kasvanut Suomen ja Viron suurimmaksi yksityiseksi metsänomistajaksi ja merkittäväksi metsien hoitajaksi myös Romaniassa. Kestävä metsätalous, metsien osto ja vuokraus ja metsänhoitopalvelut ovat Tornatorin ydinliiketoimintaa, mutta yhtiö kehittää myös tuulivoimahankkeita ja harjoittaa tontti- ja maa-aineskauppaa. Liiketoiminta perustuu vastuulliseen metsien käyttöön sekä vahvaan ympäristöosaamiseen ja digitalisaation hyödyntämiseen. Tornatorin metsäomaisuuden arvo oli vuonna 2021 noin 2,2 miljardia euroa.

Metsätalouden toimintaympäristö syvällekäyvässä murroksessa

Vuonna 2021 Euroopan komissio esitteli suuren määrän uutta metsiä koskevaa sääntelyä. Puhuttiin jopa sääntelyvyörystä. Komissio julkisti odotetun metsästrategiansa ja edisti useita ympäristö-, ilmasto- ja energiapolitiikkaan liittyviä asetuksia ja direktiivejä, jotka vaikuttavat suoraan tai välillisesti myös metsäsektoriin korostamalla metsien roolia ilmasto- ja monimuotoisuustavoitteiden saavuttamisessa.

Ymmärtääkseen paremmin toimintaympäristön muutoksia ja niiden vaikutuksia liiketoimintaansa, vahvistaakseen yhtiön sisäistä strategista ajattelua sekä määritelläkseen tulevaisuuden strategisia vaihtoehtoja Tornator aloitti Capfulin kanssa skenaariotyön, jossa tarkasteltiin Suomen metsätalouden kehitystä vuoteen 2030.

Projektin jo käynnistyttyä toimintaympäristön epävarmuus kasvoi vielä merkittävästi: Venäjä hyökkäsi Ukrainaan, ja koronapandemian aiheuttamasta shokista toipuvan talouden näkymät sumenivat uudelleen. Hyökkäyssota ravisteli myös suoraan Suomen puumarkkinoita, kun puun tuonti Venäjältä loppui.

Skenaariotyöstä tukea päätöksentekoon – mitä metsille tapahtuu?

Skenaariotyössä keskeisiksi kysymyksiksi nousivat mm. miten metsiä käytetään tulevaisuudessa ja kuka käytöstä päättää; miten sääntely jatkossa kehittyy; mikä on metsien merkitys monimuotoisuuden turvaamisessa; mikä on metsätalouden rooli ilmastonmuutoksen torjunnassa ja miten tämä vaikuttaa metsäomaisuuden hyödyntämiseen. Entä mitä metsään liittyvää uutta liiketoimintaa ja uusia liiketoimintamalleja voisi löytyä vuoteen 2030 mennessä?

Näkökulmia skenaarioihin haettiin sisäisellä kyselyllä sekä haastattelemalla suomalaisia ja kansainvälisiä asiantuntijoita suoraan metsätalouteen liittyvien kysymysten ohella mm. vihreästä siirtymästä, talous- ja teknologiakehityksestä, kestävän rahoituksen taksonomiasta ja huoltovarmuudesta. Capfulin asiantuntijat arvioivat myös erikseen Ukrainan sodan vaikutuksia skenaarioihin.

Skenaarioiden rakentamisessa hyödynnettiin Capfulin omaa Scenario BuilderTM -työkalua.

Kolme vaihtoehtoista metsätalouden tulevaisuuskuvaa

Metsätalouden vaihtoehtoiset tulevaisuudet tiivistettiin kolmeen skenaarioon: Markkinavetoinen vihreä siirtymä, Tiukka EU-regulaatio ja energiaomavaraisuus ja Metsätalous turvaa huoltovarmuuden.

Skenaariot valaisevat sitä, millaiset kehityskulut voisivat johtaa esimerkiksi avohakkuiden täyskieltoon, kansallisen päätöksenteon vahvistumiseen biodiversiteettikysymyksissä, Suomen metsäteollisuuden siirtymiseen korkeamman jalostusarvon tuotantoon, muovinkäytön kieltämiseen, puukuidun käytön lisääntymiseen vaateteollisuudessa tai tuulivoimatuotannon nykyistäkin nopeampaan kasvuun. Vaihtoehtoisissa kehityskuluissa esiin nousevat myös mm. energiaomavaraisuus, vetytalous, raaka-ainepulan kärjistyminen, luonnon ääri-ilmiöiden yleistymien, päästökompensaatiomarkkinat ja näiden vaikutukset Tornatorin mahdollisiin toimintaympäristöihin vuonna 2030. Metsätalous turvaa huoltovarmuuden -skenaariossa geopolitiikka heijastuu vahvasti toimintaympäristön kehitykseen. Skenaarioiden vaikutukset myös kvantifioitiin Tornatorille tärkeiden liiketoiminnan muuttujien suhteen.

Lopuksi skenaariotyössä tarkasteltiin vaihtoehtoisten tulevaisuuksien vaikutusta Tornatorin liiketoimintaan analysoimalla nykystrategian toimivuutta eri skenaarioissa, skenaarioista riippumattomia välttämättömiä toimenpiteitä sekä skenaariokohtaisia strategisia vaihtoehtoja ja varautumistoimenpiteitä. Skenaariotyö ja siinä tunnistetut muutosilmiöt luovat myös pohjan tulevalle toimintaympäristön seurannalle.  

”Tavoitteenamme oli nostaa skenaariotyöskentelyn kyvykkyyttä yhtiössä ja Capfulin ansiosta tässä onnistuttiin. Työ sai aivan uuden ulottuvuuden Ukrainan sodan vyöryessä päälle kesken projektin, ja skenaarioajattelun merkitys konkretisoitui osallistujille. Capful hoiti työpajat erinomaisesti ja sai ihmiset keskustelemaan sopivan strategisella tasolla.”

-Toimitusjohtaja Henrik Nieminen, Tornator Oyj