”Viisaat miehet varoittavat Suomen talouden pitkästä aavikkovaelluksesta, mutta heidän skenaarionsa on oudon synkkä.”

”Kumpi on pahempi skenaario meille: Suomi tukee taloudellisesti Italiaa vai täysin USA/Kiina säännöillä pelaava maailmantalous?”

”Moottoriurheilupiireissä on noussut ilmoille skenaario, että formula ykkösissä voisi ajaa tulevaisuudessa jälleen kaksi Schumacheria.”

Ilmavoimien harjoituksissa on koulutettu henkilöstöä taktisesti haastavissa skenaarioissa, ja koronapandemian aikana on tehty epidemiologisia skenaarioita. Myös muita skenaarioita on tänä keväänä julkaistu. Skenaariot näkyvät uutisvirrassa eri yhteyksissä ja näyttäytyvät nopeasti katsottuna synonyyminä vaihtoehdoille. Strategiakeskustelussa skenaarioilla viitataan usein organisaation omissa käsissä oleviin strategisiin vaihtoehtoihin, mutta myös erilaisiin ennusteisiin, kvantitatiivisiin malleihin, taloudellisiin mallinnuksiin tai herkkyysanalyyseihin. Skenaario kuin skenaario – mitä väliä sillä on?

Skenaariot ja strategiset vaihtoehdot – eri työkalut eri käyttöön

Mitä yhteistä on skenaarioilla ja strategisilla vaihtoehdoilla? Molemmat sisältävät vaihtoehtoja. Onko siis väliä, jos strategisia vaihtoehtoja kutsutaan skenaarioiksi? On. Skenaariot kuvaavat organisaation ulkoisen toimintaympäristön kehittymisen vaihtoehtoja, kun taas strategiset vaihtoehdot jäsentävät organisaation omia kehitysvaihtoehtoja.

Skenaariotyön pioneeri Shell, joka on tehnyt skenaariota jo 50 vuotta, määrittelee skenaariot näin: ”Scenarios are plausible and challenging descriptions of the future landscape.” Näissä skenaarioiden valaisemissa tulevaisuuden maisemissa yritysten ja muiden organisaatioiden pitää suunnistaa ja suunnata toimintaansa. Päätöksentekoa varten on tarjolla vaihtoehtoisia suuntia ja keinoja – strategisia vaihtoehtoja.

Strategiset vaihtoehdot käsittelevät yrityksen omia tienhaaroja, valinnan paikkoja ja kehitysvaihtoehtoja esimerkiksi kasvuun liittyen. Mitkä ovat yrityksen markkinoihin liittyvät kasvun ulottuvuudet ja mitä vaihtoehtoja niihin liittyy? Entä mitkä ovat yrityksen kasvun mahdollistajat ja niihin liittyvät vaihtoehdot? Luovan ja systemaattisen prosessin avulla rakennettaan kasvun strategiset vaihtoehdot, käydään niistä jäsennettyä keskustelua ja arvioidaan vaihtoehtoja järjestelmällisesti eri näkökulmista ja määritellään yrityksen kasvustrategia.

Strategiset vaihtoehdot ovat hyödyllinen, mutta vähän hyödynnetty työkalu. Capfulin omien ja muiden tekemien tutkimusten mukaan suuri osa yrityksistä on sitä mieltä, että strategisia vaihtoehtoja tulisi käyttää osana strategiatyötä ja päätöksentekoa. Mutta käytännössä vain hyvin harvat yritykset käyttävät systemaattisesti strategisia vaihtoehtoja omassa strategiatyössään – syinä esimerkiksi vakiintuneet päätöksentekoprosessit, konfliktien välttely ja kiire.

On selvää, että koronakriisin keskellä kannattaa tehdä vaihtoehtoisia skenaarioita epävarmuuden täyttämän toimintaympäristön kehityksestä ja ennakoida, milloin ja miten tulemme ulos kriisistä ja miltä maailma näyttää kriisin jälkeen. Tämän ohella on syytä ottaa kaikki hyöty irti strategisista vaihtoehdoista – tunnistaa, kuvata ja arvioida niitä eri kriteereitä ja skenaarioita vasten – ja tehdä perusteltuja valintoja. Strategiatyössä skenaariot ja strategiset vaihtoehdot eivät siis ole sama asia: on olemassa ulkoisen toimintaympäristön vaihtoehtoisia kehityskulkuja ja yrityksen sisäisiä vaihtoehtoja. Skenaariolähtöinen strategiatyö on eri asia kuin vaihtoehtolähtöinen strategiatyö. Jos ne näyttävät ja tuoksuvat strategisilta vaihtoehdoilta, miksi kutsuisimme niitä skenaarioksi, kun ne itse asiassa ovat strategisia vaihtoehtoja.

Skenaariot vai ennusteet – mitä väliä sillä on?

Skenaariotyön pioneerit – kuten Herman Kahn, Pierre Wack, Shell, SRI International ja GBN – valitsivat alusta lähtien linjan, jonka mukaan skenaarioissa ei käytetä todennäköisyyksiä ja kaikki skenaariot määritellään mahdollisiksi maailmoiksi. Tämä saattoi tapahtua osittain reaktiona yritysten liialliseen riippuvuuteen kvantitatiivisesta ennustamisesta. Ennustamisvirheet olivat 1970-luvun alusta lähtien yleistyneet, ja ne olivat toisinaan dramaattisia ja välillä kiusallisen suuria. Mitkä olivat johtopäätökset ja mitä tämä tarkoittaa tänään?

1. Skenaarioita tulee käyttää mahdollisten maailmojen tunnistamiseen, ei todennäköisten maailmojen ennustamiseen.
   
2. Kaikkia skenaarioita kannattaa pitää yhtä todennäköisinä, jotta jokaisen skenaarion vaikutukset analysoidaan riittävän huolellisesti ja kutakin skenaariota varten rakennetaan varautumistoimenpiteet.
   
3. Skenaarioiden tulee paljastaa monia mahdollisia tulevaisuuksia. Tarkoituksena ei ole löytää uskottavinta tai joidenkin oletusten pohjalta todennäköisintä skenaariota.

Aitojen epävarmuuksien ja epäjatkuvuuksien, suurten rakenteellisten muutosten ja dramaattisten shokkien ennakointiin tarvitaan todennäköisyysajattelusta vapautettua menetelmää, joka antaa mahdollisuuden ajatella jotain sellaista, mitä ei edes voi ajatella. Menneen ja nykyisen maailman tietoon, rakenteisiin, syy-seuraus-suhteisiin, jatkuvuuksiin ja trendeihin perustuvien ennusteiden avulla ei voi ennakoida suuria rakenteellisia muutoksia.

Miksi skenaariotyössä korostetaan skenaarioiden ja ennusteiden eroa? Nykyhetken jatkuvuuden tyrannia ja tulevaisuuden ennustamisen paradigma hallitsevat ja ohjaavat ajatteluamme ja havainnointiamme – usein tiedostamatta. Skenaariot ovat työkalu paitsi epävarmuuden käsittelyyn myös päätöksentekijöiden ajatusmallien uudistamiseen. Jotta tämä olisi mahdollista, on skenaariotyössä vältettävä todennäköisyyksiin liittyvät sudenkuopat ja päästettävä irti hallitsevista ajattelutavoista.

Tie skenaarioajattelusta ennustamisen maailmaan on kivetty todennäköisyyksillä: kun aletaan puhua tulevan kehityksen todennäköisyydestä, siirrytään strategiatyössä skenaarioista ennusteisiin. Skenaariot auttavat esittämään oikeita kysymyksiä, kun taas ennusteiden avulla etsitään oikeita vastauksia. Monet strategiset virheliikkeet saavat alkunsa siitä, että yritetään löytää oikea vastaus, vaikka ei ole löydetty vielä edes oikeita kysymyksiä.

Ennusteilla ja skenaarioilla on eri käyttötarkoitukset, ja nämäkin käsitteet, menetelmät ja työkalut on järkevää pitää strategiatyössä erillään. Ennusteeseen sisältyy lähtökohtaisesti epävarmuutta, mutta tämä ei tee ennusteesta skenaariota. Jos se näyttää ja tuoksuu ennusteelta, sitä kannattaa kutsua ennusteeksi.

Mitä skenaariot ovat ja mitä ne eivät ole strategiatyössä?

Koronakriisi on lisännyt kierroksia skenaariotyöhön. Tulevaisuus on nyt poikkeuksellisen epävarma, ja skenaarioiden avulla epävarmuutta on mahdollista käsitellä mielekkäällä tavalla. Skenaariotyön tuoksinassa on kuitenkin hyvä pitää erillään ainakin skenaarioiden, strategisten vaihtoehtojen ja ennusteiden käsitteet.  Alla on vielä lyhyt tiivistelmä siitä, mitä skenaariot ovat ja mitä ne eivät ole strategiatyössä.

Skenaariot eivät ole	Skenaariot ovat
Ennusteita, joiden avulla pyritään tietämään ja osoittamaan todennäköisin tulevaisuus.	Kokonaisvaltaisia kuvauksia vaihtoehtoisista ja mahdollisista tulevaisuuden toimintaympäristöistä.
Organisaation sisäisten asioiden vaihtoehtoista kehitystä kuvaavia.	Organisaation ulkoisen toimintaympäristön kehitystä kuvaavia.
Numerolähtöisiä herkkyysanalyysejä tai vaihteluita perusennusteen ympärillä (high-medium-low).	Kvalitatiivisiin muutoksiin ja erilaisiin perusoletuksiin perustuvia dynamiikaltaan erilaisia kuvauksia.
Yhteen epävarmuustekijään tai tapahtumaan liittyviä kuvauksia tai niiden varautumissuunnitelmia (contingency planing).	Systeemisiä useiden muutostekijöiden välisiä vuorovaikutussuhteita ja niiden kokonaisuuksia hahmottavia vaihtoehtoja.
Visioita, strategioita tai politiikkaa.	Vaihtoehtoisia ulkoisia konteksteja visioiden, strategioiden ja poliittisten agendojen laatimiselle.

Viime vuonna Capful teki yhteistyötä Shellin kanssa skenaarioprojektissa, jossa tutkittiin digitalisaation vaikutuksia yhteiskuntaan. Hyödynsimme tässäkin hankkeessa monissa projekteissa jalostunutta induktiivista skenaariomenetelmäämme ja  Scenario Builder^TM -työkaluamme. Tämä algoritmeja hyödyntävä interaktiivinen työkalu helpottaa skenaarioiden rakenteen ja logiikan ymmärtämistä ja tuottaa informatiivisen skenaariokartan, joka tekee vaihtoehtoisten skenaarioiden vertailusta helpompaa. Menetelmämme ja työkalumme olivat Shellin skenaariotiimille uusia, mutta skenaariotyön tarkoituksesta, perusperiaatteista ja käsitteistä vallitsi yksimielisyys. Shellin skenaariotiimin jäsenet kertoivat myöhemmin, että menetelmän, työkalujen ja sisältöosaamisen lisäksi, yhteisymmärrys skenaariotyön lähtökohdista ja käsitteistä auttoi meitä pääsemään heidän kanssaan yhteistyöhön. Kansainvälisen skenaarioyhteisön ytimessä skenaariotyöhön liittyvillä käsitteillä onkin aika lailla vakiintuneet määritelmät.

Kun yrityksessä tai organisaatiossa päätetään aloittaa skenaarioperusteinen strategiaprojekti, on hyvä tehdä osallistujille selväksi työskentelyn pelisäännöt. Prosessin tarkoitus ei ole pönkittää virallisia tai todennäköisiä tulevaisuuksia tai hakea tukea johdon näkemyksille. Päinvastoin, nyt on mahdollisuus kaivaa esille asioita, jotka asettavat viralliset totuudet kyseenalaiseksi tai ovat muuten ”kiellettyjä” tai ”mahdottomia”. Jotta työskentelystä saadaan paras hyöty irti, on myös syytä kirkastaa käsitteet ja auttaa projektin osallistujia erottamaan skenaarioiden valloittava tuoksu strategisten vaihtoehtojen ja ennusteiden aivan yhtä ihanista tuoksuista.

Lainaukset: MustRead, Uusi Suomi, MTV Uutiset

Kirjoittaja: