Moni toimija on kokeillut ennakointimetodeja osana strategiatyötään, mutta todennut ne heille toimimattomiksi kenties prosessin, kiireen tai koetun hyödyttömyyden takia. Kuitenkin monet toimijat ovat saaneet ennakoinnin implementoitua osaksi prosessiaan onnistuneesti sekä saaneet aikaan erinomaisia tuloksia.

Miksi näin käy, ja mitä sellaiset organisaatiot tekevät toisin, joissa ennakointi todella toimii? Tähän kysymykseen etsii vastausta Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa tehty pro gradu -tutkielma, joka syntyi yhteistyössä Capfulin kanssa. Tutkimuksessa haastateltiin seitsemää ennakointiammattilaista kahdessa suomalaisessa pörssiyhtiössä, joissa ennakointi on aidosti integroitu osaksi strategiatyötä.

Tutkimuksen havainnot korostavat sitä, että metodologisten ongelmien lisäksi ennakoinnin implementoinnin esteenä voi ilmetä myös prosessuaalisia sekä sosiaalisia haasteita. Oikeat työkalut ja menetelmät ovat tarpeellisia, mutta ne eivät yksin riitä. Ratkaisevaa on myös se, millaisissa olosuhteissa ennakointi tehdään, ja kuka tai ketkä yhtiöissä ottavat ennakoinnista omistajuuden. Kun ennakointi saadaan implementoitua osaksi yrityksen prosessia onnistuneesti, voi yhtiö hyötyä siitä valtavasti. Tutkimuksessa haastateltu yritys arvioi saaneensa vahvan ennakointikulttuurinsa ansiosta vähintään puolen vuoden etumatkan merkittävällä liiketoiminta-alueella. Aiempi tutkimus puolestaan osoittaa, että tulevaisuuteen valmistautuneilla yrityksillä on 33 prosenttia korkeampi kannattavuus ja 200 prosenttia nopeampi markkina-arvon kasvu verrattuna niihin, joilta tämä kyky puuttuu.

Tutkimus tunnisti viisi toisiinsa kytkeytyvää tekijää, jotka yhdessä mahdollistavat ennakoinnin onnistuneen implementoinnin. Nämä on koottu alla olevaan Actionable Foresight -malliin.

Tutkimus nimesi johdon hyväksynnän ja tuen merkittäväksi yksittäiseksi tekijäksi ennakointiprosessissa. Tässä tapauksessa kyse on siitä, suuntaako johto aktiivisesti organisaation huomiota ennakointiin, ottaako se ilmenevät heikot signaalit vakavasti ja viestittääkö se omalla toiminnallaan, että tulevaisuuden ymmärtäminen on strategisesti tärkeää.

Tutkimuksessa mukana olleissa yhtiöissä yritysten johto otettiin mukaan projektien alusta alkaen tiiviisti, sillä se nähtiin edellytyksenä sille, että ennakointityö sai mandaatin ja pysyi elossa kiireisen arjen keskellä. Mikäli ylin johto suhtautuu ennakointiin välinpitämättömästi tai pitää sitä epäolennaisena, prosessi taantuu ennen kuin se on kunnolla alkanut.

”Suurin este on, kun ylin johto on sellainen, joka suhtautuu asiaan välinpitämättömästi tai ei usko siihen. Jos he pitävät ennakointia jonkinlaisena hölynpölynä eivätkä ymmärrä sen arvoa, siitä tulee todella suuri ja vakava este.” — Yritys B

Tutkimuksessa huomattiin myös, että ennakointi kestää vain, jos se tuntuu merkitykselliseltä sitä tekeville ihmisille. Tutkimuksessa mukana olleet yhtiöt osoittivat, että kun työntekijät ymmärtävät miksi tiettyjä signaaleja seurataan ja miten ne kytkeytyvät yrityksen strategisiin oletuksiin, heille kehittyy aito kiinnostus toimintaympäristön seuraamiseen. Tutkimuksessa haastatellut kokivat, että aidon kiinnostuksen kehittyminen toimintaympäristön seurantaan ja ennakoinnin prosessia kohtaan sitoi nämä prosessit myös luontaisesti osaksi heidän omaa työnkuvaansa.

Merkityksellisyys ei kuitenkaan synny, mikäli siitä vain puhutaan. Se rakentuu osallistamisen kautta silloin, kun ennakointi on osa arkista työtä eikä erillinen raportointivelvoite, jota vaaditaan. Kun yhteys strategisten oletusten ja seurattavien indikaattoreiden välillä on selkeä, ihmiset tietävät, miksi he seuraavat juuri näitä asioita. Silloin prosessi ei tukahdu ensimmäiseen kiireelliseen kvartaaliin.

”Kun siitä tulee osa päivittäisiä tehtäviä, se ei ole enää pelkkä paperinmakuinen harjoitus, joka tehdään vain siksi, että johto tarvitsee raportin. Siitä tulee jotain merkityksellistä.” — Yritys A

Tutkimukseen osallistuneissa yhtiöissä ennakointi ei ole prosessi, vaan käytäntö. Tutkimuksen selkeimpiä löydöksiä on, että toimiva prosessi on kevyt, jatkuva ja sidottu strategiasykliin. Molemmissa tutkituissa yrityksissä ennakointi- ja vuotuinen strategiaprosessi oli sulautettu yhteen, niin että strategia ja toimintaympäristön seuranta eivät ole kerran vuodessa tehtävä raskas uudelleenarviointi, vaan jatkuvasti elävä kokonaisuus.

Tutkimuksessa tämä käytännössä tarkoitti nimettyjä vastuuhenkilöitä, yhteistä digitaalista työkalua signaalien kirjaamiseen sekä säännöllisiä päivityssyklejä — tyypillisesti puolen vuoden välein — jatkuvan ympäristön seurannan ohella. Tutkimukseen osallistuneet yhtiöt eivät nähneet ennakoinnin selkeää rakennetta ja prosessia byrokratiana, vaan niinä tekijöin, mitkä pitivät huomion keskittymisen ennakointiin elossa myös strategiasyklien välissä.

”Kevyempi strategiaprosessi jättää enemmän aikaa varsinaiselle toteutukselle — ja johtaa määritelmällisesti parempiin mahdollisuuksiin saavuttaa asetetut tavoitteet.” — Yritys A

Ennakointi pyrkii tunnistamaan ulkoisen toimintaympäristön varhaisia signaaleja, jotka kertovat sen relevanteista muutoksista ja kehityskuluista. Tällaisia signaaleja havaitaan silloin, kun seurantaa tehdään riittävän aikaisessa vaiheessa. Toimintaympäristöstä signaaleja saadaan joka päivä niin paljon, ettei niiden kaikkien seuraaminen ole relevanttia. Siksi myös seurattavien signaalien lähteiden rajaaminen on tärkeä osa ennakointiprosessia. Tutkimus nostaa esiin myös organisatorisen vinoutuman: signaalin saama painoarvo voi riippua siitä, kuka signaalin esittää organisaatiossa, ei siis pelkästään sen sisällöstä. Tähän kannattaa kiinnittää aktiivisesti huomiota.

”Haasteena on, että sama signaali voidaan esittää eri voimakkuudella riippuen siitä, kuka sen esittää ja miten. Siksi on tärkeää pitää asiat hyvin koordinoituina, jotta merkittävämmät signaalit saavat asianmukaisen huomion.” — Yritys A

Ennakointidatan kerääminen on vasta puolet haasteesta. Toinen puoli on varmistaa, että tieto ja oivallukset liikkuvat organisaatiossa ja tavoittavat ihmiset, jotka voivat jatkojalostaa niitä, sekä toimia niiden perusteella. Tutkimus osoittaa, että kun ennakointitieto jää yhden tiimin tai liiketoimintayksikön sisälle, on todennäköistä, että tiedon jatkojalostaminen ja käytäntöön vieminen ei tapahdu riippumatta siitä, kuinka relevantti tieto olisi.

Molemmissa tutkimukseen osallistuneissa yhtiöissä ennakointilöydöksiä jaettiin aktiivisesti eri funktioiden ja liiketoimintayksiköiden kesken. Yhtiöt näkivät tälle toiminnalle kaksi tarkoitusta: se esti signaalien kapean tulkinnan, sekä auttoi yhtiöitä huomaamaan, miksi ennakointityö on tärkeää.

”Ennakointitiedon hyödyntämisessä on kyse siitä, että kun aggregoit löydökset eri seurattavilta teemoilta, voit vetää johtopäätöksiä siitä, onko strateginen oletus edelleen pätevä. Se vaatii ammatillista arviointikykyä sekä seuraavilta ihmisiltä että johdolta.” — Yritys A

Tutkimuksen Actionable Foresight -malli ei ole tarkistuslista — se on kuva viidestä toisiaan vahvistavasta tekijästä. Heikkous yhdessä ulottuvuudessa heikentää muitakin. Vahva johdon sitoutuminen ilman prosessia tuottaa ajoittaisia ponnistuksia ennakoinnin parissa, jotka hiipuvat lopulta. Hyvin rakennettu prosessi ilman merkityksellisyyttä muuttuu raportointivelvoitteeksi. Varhaisten signaalien tunnistaminen ilman toimivaa tiedonkulkua jättää oivallukset siiloon.

Organisaatioille, jotka haluavat rakentaa kestävää ennakointikykyä, tutkimus tarjoaa selkeän lähtökohdan: ennen kuin investoidaan työkaluihin tai menetelmiin on varmistettava sosiaaliset ja prosessuaaliset edellytykset. Se tarkoittaa aitoa johdon sitoutumista, ennakointiprosessia jolla on oikea rytmi, signaalien seurantaa joka on valikoivaa ja ohjattua, merkityksellisyyttä joka rakentuu osallistamisen kautta, sekä tietokulttuuria joka vie oivallukset sinne, missä päätökset todella tehdään.

Huovinen, I. (2026) The implementation of foresight in publicly listed companies – A grounded theory study of social and processual conditions of foresight implementation. https://urn.fi/URN:NBN:fi:aalto-202603052698