Kategoria: Blog

Powszechnie przyjęto, że zaangażowanie w pracę scenariuszową przy jednoczesnym wypełnianiu aktualnej strategii firmy jest dla kadry kierowniczej szczególnie trudnym przedsięwzięciem. Odpowiedni zestaw scenariuszy rzuca nowe światło na wiele założeń, na których opiera się strategia, i być może wymaga ponownego rozważenia obecnej strategii, utrudniając życie władzy wykonawczej. Łatwym rozwiązaniem jest trzymanie się strategii i nadzieja, że przyszłość będzie pasowała do wybranej strategii.

Dylemat kadry kierowniczej bierze się z mieszania dwóch różnych światów koncepcyjnych. Richard Normann, który był jednym z czołowych myślicieli w dziedzinie zarządzania i strategii, rozróżniał dwa koncepcyjne światy: Świat Zarządzania i Świat Biznesu. Przy pierwszym kierownictwo koncentruje się na tym, aby istniejąca strategia odniosła sukces, pracując z całym repertuarem narzędzi menedżerskich. Ustalane są budżety, które należy zrealizować. Nagradzanie jest powiązane z ustalonymi celami. Jako członek kadry kierowniczej masz tendencję do ograniczania się do środowiska transakcyjnego, jednocześnie upewniając się, że cała organizacja postępuje w tym samym, ustalonym kierunku. Dzięki temu, zaczynając pracę rano, nie ma żadnych niejasności co do celów i obranego kierunku.

Zupełnie inny jest natomiast model mentalny w Świecie Biznesu. Koncentrujesz się na kontekście swojej obecnej działalności i starasz się zrozumieć, jak ten kontekst może się zmienić i jak te ewentualne zmiany mogą wpłynąć na środowisko transakcyjne, w którym realizujesz swoją obecną strategię. Dotyczy to wielu różnych punktów, których nie możesz kontrolować, ale których wyniki z pewnością wpłyną na warunki prowadzenia działalności. Trendy i niewiadome pochłaniają Twoje myśli. Ktoś może nawet szukać czarnego łabędzia lub dostrzec różowego słonia. Podsumowując, to właśnie tutaj scenariusze mogą okazać się pomocne. Odpowiednie zaangażowanie w myślenie scenariuszowe może pomóc w dostrzeżeniu nadchodzących perspektyw, niosących ze sobą nowe możliwości, ale także zagrożenia. Po spędzeniu pewnego czasu w przyszłości, wracasz do teraźniejszości, ale ze scenariuszami, historiami możliwych do wystąpienia zdarzeń w przyszłości, masz możliwość ustanowienia wspomnień z przyszłości.

Świat Biznesu spotyka się ze Światem Zarządzania, podczas próby zrozumienia dopasowania lub niedopasowania pomiędzy przyszłymi warunkami, opisanymi przez scenariusze oraz dominujące idee przejawiające się w obecnej strategii. Czasami możesz spać spokojnie, gdy przyszłość w Twoim rozumieniu jawi się tak, jak powinna zakładać Twoja obecna strategia, ale coraz częściej pojawia się potrzeba ponownego przemyślenia strategii. Analiza dopasowania/niedopasowania pomiędzy Twoją strategią a scenariuszami nie powinna być traktowana jedynie jako ciężar utrudniający Ci życie, ponieważ może ona również ujawnić nowe możliwości do wykorzystania lub ujawnić ryzyka, które narastają. Te wszystkie znaczące kroki są podejmowane w świecie zarządzania.

Strategiczna rozmowa, która przynosi sukces organizacji, powinna zawierać odpowiednie, dobrze skonstruowane interakcje pomiędzy dominującymi ideami zaznaczonymi w obecnej strategii, a wspomnieniami o przyszłości, przejawiającymi się w scenariuszach. Umiejętność operowania oboma światami, Biznesem i Zarządzaniem, jako odrębnymi logikami, oraz inscenizowanie ich wzajemnego oddziaływania jest kluczem do sukcesu.

Od samego początku prekursorzy badań scenariuszowych – tacy jak Herman Kahn, Pierre Wack, Shell, SRI International i GBN – zdecydowali się nie przypisywać scenariuszom żadnego prawdopodobieństwa: wszystkie scenariusze są traktowane jako równie możliwe. Mogło to być częściowo odpowiedzią na zbytnie uzależnienie firm od ilościowych prognoz opartych na modelach w ich planowaniu strategicznym. Od początku lat 70-tych błędy w prognozowaniu stawały się coraz częstsze; czasami były bardzo znaczące, a w niektórych przypadkach niepokojąco duże. Jakie były wówczas wnioski i jakie są ich następstwa dla dzisiejszej praktyki scenariuszowej?

1. Scenariusze powinny być wykorzystywane do ustalania możliwych przyszłych wydarzeń – a nie tych tylko prawdopodobnych.
2. Wszystkie przedstawione scenariusze powinny być traktowane jako równie realne – aby menedżerowie mogli dokładnie przeanalizować konsekwencje każdego ze scenariuszy i opracować plany awaryjne dla każdego z nich.
3. Analiza scenariuszy powinna wskazać kilka możliwych zdarzeń – nie zaś wskazywać najbardziej wiarygodną lub najbardziej prawdopodobną wersję, która jest zgodna z określonymi założeniami.

Aby dostrzec prawdziwą niewiadomą i brak ciągłości lub przewidzieć radykalne zmiany strukturalne i dramatyczne wstrząsy w środowisku zewnętrznym, potrzebujemy metody, która pozwoli nam myśleć o tym, co jest nie do pomyślenia i wyobrazić sobie to, co jest niewyobrażalne – bez prawdopodobieństwa. Przewidywanie istotnych zmian etapowych nie jest możliwe przy użyciu prognoz, które opierają się na dzisiejszej i wczorajszej wiedzy, ramach, związkach przyczynowo-skutkowych, ciągłościach i trendach.

Dlaczego należy podkreślić różnicę między scenariuszami a prognozami? 

Nasze myśli i spostrzeżenia są – często nieświadomie – kontrolowane i kierowane przez chęć przewidywania przyszłości i przekonanie o powtarzaniu się zdarzeń z przeszłości. Scenariusze są narzędziem nie tylko do radzenia sobie z niepewnością, ale także do kwestionowania dotychczasowych światopoglądów i wzorców myślenia decydentów. Aby było to możliwe, powinniśmy unikać wpadania w pułapkę prawdopodobieństwa i trzymać się z dala od dominującego w analizie scenariuszowej myślenia.

Droga od myślenia scenariuszowego do świata prognozowania jest wybrukowana prawdopodobieństwami: kiedy zaczynamy mówić o prawdopodobieństwie przyszłego rozwoju sytuacji, przechodzimy od scenariuszy do prognoz. Scenariusze pomagają zadawać właściwe pytania, natomiast prognozy służą do znalezienia właściwych odpowiedzi. Wiele strategicznych błędów wynika z prób znalezienia właściwych odpowiedzi (rozwiązywania problemów), mimo że właściwe pytania nie zostały jeszcze zadane (określanie problemu).

Prognozy i scenariusze są wykorzystywane do różnych celów i rozsądnie jest utrzymywać te pojęcia oraz związane z nimi metody i praktyki oddzielnie w zestawie narzędzi strategicznych. Prognoza jest z natury niepewna, ale to nie czyni jej scenariuszem. Jeśli wygląda i pachnie jak prognoza, to dobrze jest nazwać ją prognozą.

Czym są scenariusze w analizie strategicznej, a czym nie są?

Kryzys związany z koronawirusem spowodował ożywienie projektów scenariuszowych. Mamy do czynienia z wyjątkowo wysokim poziomem niepewności co do przyszłości, a scenariusze umożliwiają podjęcie sensownych działań w związku z tą niepewnością. W samym środku akcji warto jednak rozdzielić pojęcia scenariuszy, opcji strategicznych i prognoz. Poniżej znajduje się krótkie podsumowanie tego, czym są, a czym nie są scenariusze w pracy strategicznej.

Siły ekonomiczne, środowiskowe, technologiczne i inne czynniki wpływające na organizacje są coraz bardziej złożone i splecione, a nieprzewidziane wydarzenia, takie jak pandemia Covid-19, mogą radykalnie zwiększyć zmienność środowiska zewnętrznego. Niemniej, złożoność i niepewność nie muszą powstrzymywać nas od przygotowania się na przyszłość. Planowanie strategiczne oparte na scenariuszu pomaga decydentom opracować elastyczne strategie dla niepewnej przyszłości, a nowe narzędzia, takie jak Scenario Builder^TM firmy Capful, pomagają uczynić ten proces dynamicznym i efektywnym.

Podejmując się realizacji projektu strategii opartej na scenariuszu, dobrze jest wyjaśnić wszystkim uczestnikom zasady gry. Celem procesu nie jest wspieranie „oficjalnej” przyszłości, określanie prawdopodobnej lub preferowanej przyszłości, czy też poszukiwanie wsparcia dla istniejących poglądów kierownictwa. Wręcz przeciwnie, istnieje teraz możliwość zagłębienia się w zagadnienia i tematy, które kwestionują oficjalny światopogląd lub są w inny sposób „zakazane” lub „niemożliwe”. Aby w pełni wykorzystać projekt, należy również wyjaśnić pojęcia i pomóc uczestnikom projektu odróżnić ujmujący aromat scenariuszy od równie cudownych nut zapachowych opcji strategicznych i prognoz.

Cytaty z: CNN, CBC, The Guardian

Twoim zadaniem jako twórcy marki jest zadbać o to, aby wyróżnić się na tle konkurencji i rozwiązań alternatywnych oraz zachować wartość nie tylko dla Twoich klientów, ale wszystkich kluczowych akcjonariuszy. Innymi słowy, należy stale rozwijać pozycjonowanie swojej marki, najlepiej patrząc przed siebie niż za siebie. Ponadto, w poszukiwaniu unikalnych możliwości, środków zapewniających wartość dodaną i niewykorzystanych rynków, marki szukają statusu prekursora.

Prognozowanie strategiczne otoczenia biznesowego jest przydatnym narzędziem nie tylko do opracowywania strategii wzrostu, ale także do budowania pozycji lidera dobrze przemyślanej marki.

Dlaczego?

Wiodące marki nie tylko przewidują przyszły stan swojej organizacji, lecz także angażują swoich udziałowców w przewidywanie przyszłości ich wspólnego środowiska biznesowego. W ten sposób marki pokazują swoje przywództwo, udowadniają, że są prekursorami i kształtują swoje rynki. Prognozowanie i myślenie scenariuszowe dostarczają środków do wyobrażenia sobie wspólnej przyszłości.

Można zapytać: Co z tego mam?

Dzięki umiejętności prognozowania, możemy wyobrazić sobie jeden lub kilka scenariuszy dotyczących przyszłości Twojego środowiska biznesowego. W procesie tym identyfikujemy najistotniejsze, zorientowane na przyszłość zagadnienia komunikacyjne, które współbrzmią z odbiorcami i wykorzystujemy je jako elementy składowe w pracy nad scenariuszem. Celem jest uzyskanie perspektywicznego spojrzenia na kluczowe pytania, którymi dzielisz się z udziałowcami i zachęcasz ich do współpracy w budowaniu przyszłości, w której Ty i Twoi partnerzy rozkwitniecie. W tym przypadku prognozowanie dostarcza Ci przekonujących treści do budowania marki – wiedzy i inspiracji na temat możliwości przyszłości, która jest kluczowa zarówno dla Ciebie, jak i Twoich udziałowców. Co więcej, scenariusze dotyczące przyszłości zapewniają również ramy komunikacyjne, w których można zilustrować wartość dodaną innowacji i oferty Twojej marki we wspólnym kontekście.

Prekursorzy tacy jak Shell, Wärtsilä, Bosch i wielu innych wykorzystali z ogromnym powodzeniem prognozowanie jako środek budowania marki. Dokładnie to samo zrobiliśmy z firmą Kemira, gdy wspólnie wyobrażaliśmy sobie Przyszłość Gospodarki Wodnej, a więcej o tym konkretnym przypadku i jego rezultatach można przeczytać w artykule tutaj.