Od samego początku prekursorzy badań scenariuszowych – tacy jak Herman Kahn, Pierre Wack, Shell, SRI International i GBN – zdecydowali się nie przypisywać scenariuszom żadnego prawdopodobieństwa: wszystkie scenariusze są traktowane jako równie możliwe. Mogło to być częściowo odpowiedzią na zbytnie uzależnienie firm od ilościowych prognoz opartych na modelach w ich planowaniu strategicznym. Od początku lat 70-tych błędy w prognozowaniu stawały się coraz częstsze; czasami były bardzo znaczące, a w niektórych przypadkach niepokojąco duże. Jakie były wówczas wnioski i jakie są ich następstwa dla dzisiejszej praktyki scenariuszowej?

1. Scenariusze powinny być wykorzystywane do ustalania możliwych przyszłych wydarzeń – a nie tych tylko prawdopodobnych.
2. Wszystkie przedstawione scenariusze powinny być traktowane jako równie realne – aby menedżerowie mogli dokładnie przeanalizować konsekwencje każdego ze scenariuszy i opracować plany awaryjne dla każdego z nich.
3. Analiza scenariuszy powinna wskazać kilka możliwych zdarzeń – nie zaś wskazywać najbardziej wiarygodną lub najbardziej prawdopodobną wersję, która jest zgodna z określonymi założeniami.

Aby dostrzec prawdziwą niewiadomą i brak ciągłości lub przewidzieć radykalne zmiany strukturalne i dramatyczne wstrząsy w środowisku zewnętrznym, potrzebujemy metody, która pozwoli nam myśleć o tym, co jest nie do pomyślenia i wyobrazić sobie to, co jest niewyobrażalne – bez prawdopodobieństwa. Przewidywanie istotnych zmian etapowych nie jest możliwe przy użyciu prognoz, które opierają się na dzisiejszej i wczorajszej wiedzy, ramach, związkach przyczynowo-skutkowych, ciągłościach i trendach.

Dlaczego należy podkreślić różnicę między scenariuszami a prognozami? 

Nasze myśli i spostrzeżenia są – często nieświadomie – kontrolowane i kierowane przez chęć przewidywania przyszłości i przekonanie o powtarzaniu się zdarzeń z przeszłości. Scenariusze są narzędziem nie tylko do radzenia sobie z niepewnością, ale także do kwestionowania dotychczasowych światopoglądów i wzorców myślenia decydentów. Aby było to możliwe, powinniśmy unikać wpadania w pułapkę prawdopodobieństwa i trzymać się z dala od dominującego w analizie scenariuszowej myślenia.

Droga od myślenia scenariuszowego do świata prognozowania jest wybrukowana prawdopodobieństwami: kiedy zaczynamy mówić o prawdopodobieństwie przyszłego rozwoju sytuacji, przechodzimy od scenariuszy do prognoz. Scenariusze pomagają zadawać właściwe pytania, natomiast prognozy służą do znalezienia właściwych odpowiedzi. Wiele strategicznych błędów wynika z prób znalezienia właściwych odpowiedzi (rozwiązywania problemów), mimo że właściwe pytania nie zostały jeszcze zadane (określanie problemu).

Prognozy i scenariusze są wykorzystywane do różnych celów i rozsądnie jest utrzymywać te pojęcia oraz związane z nimi metody i praktyki oddzielnie w zestawie narzędzi strategicznych. Prognoza jest z natury niepewna, ale to nie czyni jej scenariuszem. Jeśli wygląda i pachnie jak prognoza, to dobrze jest nazwać ją prognozą.

Czym są scenariusze w analizie strategicznej, a czym nie są?

Kryzys związany z koronawirusem spowodował ożywienie projektów scenariuszowych. Mamy do czynienia z wyjątkowo wysokim poziomem niepewności co do przyszłości, a scenariusze umożliwiają podjęcie sensownych działań w związku z tą niepewnością. W samym środku akcji warto jednak rozdzielić pojęcia scenariuszy, opcji strategicznych i prognoz. Poniżej znajduje się krótkie podsumowanie tego, czym są, a czym nie są scenariusze w pracy strategicznej.

Siły ekonomiczne, środowiskowe, technologiczne i inne czynniki wpływające na organizacje są coraz bardziej złożone i splecione, a nieprzewidziane wydarzenia, takie jak pandemia Covid-19, mogą radykalnie zwiększyć zmienność środowiska zewnętrznego. Niemniej, złożoność i niepewność nie muszą powstrzymywać nas od przygotowania się na przyszłość. Planowanie strategiczne oparte na scenariuszu pomaga decydentom opracować elastyczne strategie dla niepewnej przyszłości, a nowe narzędzia, takie jak Scenario Builder^TM firmy Capful, pomagają uczynić ten proces dynamicznym i efektywnym.

Podejmując się realizacji projektu strategii opartej na scenariuszu, dobrze jest wyjaśnić wszystkim uczestnikom zasady gry. Celem procesu nie jest wspieranie „oficjalnej” przyszłości, określanie prawdopodobnej lub preferowanej przyszłości, czy też poszukiwanie wsparcia dla istniejących poglądów kierownictwa. Wręcz przeciwnie, istnieje teraz możliwość zagłębienia się w zagadnienia i tematy, które kwestionują oficjalny światopogląd lub są w inny sposób „zakazane” lub „niemożliwe”. Aby w pełni wykorzystać projekt, należy również wyjaśnić pojęcia i pomóc uczestnikom projektu odróżnić ujmujący aromat scenariuszy od równie cudownych nut zapachowych opcji strategicznych i prognoz.

Cytaty z: CNN, CBC, The Guardian