Tulevaisuuden näkeminen ja tekeminen

Arto Kaunonen, Founder, Senior Partner |lauantai, 20 elokuu 2016

Titanicin ongelma ei ollut se, ettei jäävuoria havaittu, vaan se, että kapteeni Smithin 26 vuoden aikana kehittyneet ajatusmallit ja unelmien laivan neitsytmatkalle asetetut kyseenalaiset päämäärät estivät tulkitsemasta jäävuorista tulleita varoituksia oikein ja tekemään tarvittavia muutoksia.

Titanic edusti vakautta, ylellisyyttä ja voimaa. Kapteenilla oli jäävuorivaroitus kädessään, kun hän antoi käskyn lisätä höyryä. Smith uskoi, että uppoamattoman Titanicin kannalta tarpeeksi ison jäävuoren pystyisi havaitsemaan ajoissa. Mutta kun sellainen ilmestyikin peilityynen meren horisonttiin, oli jo liian myöhäistä. Täyttä vauhtia kulkevaa suurta alusta ei pystytty kääntämään tarpeeksi nopeasti. Yksi tavoite – yllättää kaikki New Yorkissa – täyttyi odottamattomalla tavalla.

Kun toimimme aidosti epävarmassa toimintaympäristössä, ei riitä, että pyrimme tietämään, mitä tapahtuu, vaan täytyy myös harjaantua kuvittelemaan, mitä voi tapahtua.

Kun eräs suomalainen yritys valmistautui tulevaan hintakilpailuun, autoimme sen johtoa laatimaan skenaarioita siitä, millaisiksi kilpailukenttä ja markkinatilanne voisivat kehittyä ja mille tasolle tuotteiden hinnat saattaisivat painua. Myöhemmin tavatessamme johtoryhmä oli hyvin tyytyväinen skenaariotarkasteluun. Todellisuudessa tilanne muuttuikin yllättäen rankimman skenaarion kaltaiseksi, ja hinnat sukelsivat vielä hieman tiukimmassa vaihtoehdossa kvantifioitujen arvojen alle. Tilanteen kehittymistä ei pystytty etukäteen tietämään. Kokeneen johdon mielestä toteutunut tulevaisuus ei ollut todennäköisin vaihtoehto. Skenaariotiimin mielikuvitus riitti juuri ja juuri ennakoimaan, että näinkin voi tietyillä oletuksilla käydä. Johdon tyytyväisyys perustui siihen, että työskentelytapa oli pakottanut heidät käymään etukäteen läpi toteutuneen skenaarion luomat vaihtoehdot ja tilanteen edellyttämät toimenpiteet.

Strateginen tahtotila ja reagointikyky

Oheisen nelikentän avulla kuvataan skenaariotyöskentelyn käyttömahdollisuuksia ja hyötyjä eri tilanteissa toimivien yritysten strategisen johtamisen kannalta. Matriisin pystyakseli ”yrityksen kyky ennakoida ja hyödyntää liiketoimintaympäristön muutoksia” kuvaa sitä, miten nopeasti ja kuinka tarkasti toimintaympäristön muutokset pystytään havaitsemaan, tulkitsemaan ja ryhtymään tilanteen vaatimiin toimenpiteisiin. Vaaka-akseli ”yrityksen kyky toteuttaa strategista tahtotilaa” käsittelee yrityksen kykyä asettaa itselleen vahva toimintaa ohjaava strateginen tahtotila ja tehdä sen mukaista tulevaisuutta.

 

Muutoksiin mukautujat

Yksi selviytymistapa suhteessa tulevaisuuteen on pyrkiä kehittämään sopeutumiskykyä. Muutoksiin mukautuvat yritykset pystyvät tunnistamaan toimintaympäristön muutoksia ja reagoimaan niihin. Ulkoapäin ohjautuva muutoksiin mukautuva mentaliteetti johtaa kuitenkin helposti seurailijan toimintamalliin. Näiden yritysten toimintaympäristön analysointi suuntautuu usein uhkien ja riskien kartoittamiseen. Tässä tilanteessa skenaariotarkastelun tavoitteena on herättää johdon omaa tahtoa ja kehittää strategisia vaihtoehtoja sopeutuvan johtamistavan vaihtoehdottomuuden murtamiseksi. Vaihtoehtojen ja uskottavan tulevaisuudenkuvan rakentamisen pohjalta edetään kohti strategista tahtotilaa. Ilman johdon yhteistä näkemystä haluttavasta tulevaisuudesta reaktiivinen toimintatapa jatkuu, eikä todellista kilpailukykyä ja ainutlaatuista osaamista päästä kehittämään.

Olosuhteiden uhrit

Yrityksiltä, joille asiat tulevat yllätyksinä, puuttuu kyky ennakoida muutoksia. Nykyhetken tapahtumat ohjaavat toimintaa ja strategian uudistamista lykätään. Muutoksiin herätään vasta kun kassan pohja alkaa häämöttää. Passiivinen, seuraileva ja näköalaton johtamistapa sekä löyhä strateginen tahtotila synnyttävät fragmentoitunutta ja tempoilevaa toimintaa. Näiden yritysten johtamisessa skenaarioita tarvitaan todellisuuden uudelleenmieltämiseen. Päämääränä on irtisanoutua business-as-usual -mentaliteetista, antautua aktiiviseen dialogiin ja rakentaa uutta strategista näkemystä. Tämän usein kivuliaan oppimisprosessin onnistumiseksi tarvitaan johdon halua kyseenalaistaa nykyisiä käsityksiään ja oletuksiaan. Skenaarioiden avulla vapautetaan organisaation ajattelua ja raivataan henkistä tilaa toimintaa uudistavan tahtotilan ja strategian kehittämiselle. Toiminnan punaisen langan löytymisen kautta myös liiketoimintaympäristön seurantaan tulee mielekkyyttä.

Mantraan uskojat

Mantraan uskojien toimintaa ohjaa voimakkaasti ”virallisen tulevaisuuden” määrittelemä strategia. Tässä kentässä voidaan tunnistaa kahdenlaisia yrityksiä: konglomeraatit, joiden nykytilanne kumpuaa vahvasta historiallisesta asemasta, ja startup-yritykset, jotka elävät todeksi perustajiensa unelmaa. Startup-yritykset näkevät yleensä jotain olennaista, mitä muut eivät näe, mutta niiltä puuttuu resursseja toimintaympäristön aktiiviseen seurantaan. Molemmat yritystyypit etenevät päämääriään kohti määrätietoisesti tai jopa jääräpäisesti. Johdon voimakkaat intressit saattavat johtaa kollektiiviseen harhaan ja tosiasioiden torjumiseen. Näille yrityksille skenaariotyön merkitys korostuu pysäyttäjänä, strategian taustaolettamusten julkituojana ja johdon ajatusmallien haastajana. Skenaariotarkastelun avulla voidaan rakentaa tarvittava kytkös strategian ja toiminnan sekä strategian ja toimintaympäristön kehityksen välille.

Tulevaisuuden näkijät ja tekijät

Tulevaisuuden tekijöille ei riitä nykyiseen toimintaympäristöön sopeutuva mentaliteetti. Päinvastoin niiden johtamiskulttuuri pyrkii aktiivisesti muuttamaan pelikenttää strategisen tahtotilansa suuntaan. Näiden proaktiivisten edelläkävijäyritysten johdon mieli on harjaantunut seuraamaan ja tulkitsemaan liiketoimintaympäristön dynamiikkaan vaikuttavia muutosvoimia ja epäjatkuvuuksia. Ne oppivat ajan merkeistä kilpailijoita nopeammin ja pystyvät toimeenpanemaan tarvittavia muutoksia. Näissä yrityksissä skenaariotyön avulla luodaan valmiuksia jatkuvaan uudistumiseen ja oppimiseen. Toisaalta skenaarioita käytetään uskottavan tulevaisuudenkuvan ja johdon yhteisen strategisen näkemyksen luomiseen sekä virallisten totuuksien kyseenalaistamiseen ja aktiiviseen strategisten vaihtoehtojen näkemiseen ja testaamiseen.

 

Kaikki irti epävarmuudesta

Skenaariot auttavat päätöksentekijöitä herkistymään ajan merkkien ja muutosvoimien seurannalle. Jos muutoksen indikaattoreita ei nähdä ennalta, niitä ei voida myöskään ajoissa tunnistaa. Skenaariot toimivat työkaluna, joka yhdistää johdon näkemykset ja ulkoisen toimintaympäristön. Ne muodostavat johdon ajattelun viitekehyksen, joka auttaa jalostamaan tiedon tulvasta strategisesti olennaista tietämystä.

Skenaariotyön tarkoituksena on tuoda esiin ja sallia erilaisia tilannetulkintoja. Kestävän strategisen tahtotilan muodostuminen vaatii kognitiivista nöyryyttä ja tulevaisuuden epävarmuuden sietämistä. Tai enemmän.

Skenaarioajattelun avulla epävarmuus opetellaan näkemään ongelman sijaan strategiatyön luontevana osana – tulevaisuuden liiketoimintapotentiaalien lähteenä. Perinteinen strateginen suunnittelu tarjoaa tähän hyvin vähän välineitä. Tulevaisuutta koskevassa päätöksenteossa kannattaa käyttää parhaita saatavilla olevia työkaluja. Strategisessa johtamisessa tarvittava tietämys ei synny mekanistisesti ilman ihmisten välistä vuorovaikutusta eikä strateginen näkemys ilman epävarmuuden läsnäoloa. Siksi tulevaisuuden näkijöiden ja tekijöiden strategiat pohjautuvat yhä useammin skenaariotyöskentelyn avulla löydettyyn yhteiseen tahtoon.

 

arto

Arto Kaunonen
Founder, Senior Partner

Top

Amiedu ja Capful tukena organisaatioiden muutoskyvykkyyden kasvattamisessa

Kimmo Kivinen|tiistai, 15 marraskuu 2016

Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, eikä tämän päivän strategia toimi huomisen toimintaympäristössä. Strategian lisäksi myös osaaminen vaatii päivittämistä, sillä tämän päivän kyvykkyyksillä ei voida toteuttaa menestyksellä huomisen strategiaa. Amiedu ja Capful tukevat organisaatioita muutoskyvykkyyden kasvattamisessa skenaario- ja strategiatyöllä, osaamisten tunnistamisella ja muutoksen hallinnan ohjelmilla.

amiedu-artikkeli-2016_kuva

 

Toimintaympäristön muutosten ennakoinnissa auttaa skenaariotyö, joka on organisaation ulkoisen toimintaympäristön vaihtoehtoisia kehityskulkuja analysoiva lähestymistapa.

Muutokset organisaatioiden ulkoisessa toimintaympäristössä ovat suuria, monimutkaisia ja usein vaikeita hahmottaa, toteaa Capful Oy:n Senior Partner Kimmo Kivinen.

Ne ovat annettuja, ulkoisia tekijöitä, kehityskulkuja ja signaaleja maailmalta, eikä niihin voi vaikuttaa. Niillä on kuitenkin suuri vaikutus organisaatioiden tulevaisuuden menestymiseen. Skenaariotyössä analysoimme erilaisia, vaihtoehtoisia ulkoisen toimintaympäristön kehityskulkuja, muutostekijöitä ja nykytilaa organisaation näkökulmasta. Tulosten pohjalta pystymme selkiyttämään näkymää ja luomaan strategisia vaihtoehtoja, joista yritys voi valita.

Capful tukee yrityksiä strategiaprosessissa aina tulevaisuuslähtöisen strategian, vision ja tavoitteiden laatimisesta sen toimeenpanoon ja ulkoisen toimintaympäristön seurantaan. Asiakkaita on keskisuurista ja pörssiyrityksistä ministeriöihin, kuntiin ja monikansallisiin organisaatioihin asti.

Kun uudet strategiset tavoitteet ovat näkyvillä, tarvitaan myös osaamisen kehittämistä tulevan strategian toteuttamista varten, Amiedun avainasiakaspäällikkö Mirja Kautiainen toteaa.

Kartoitamme osaamiset kaikilla tasoilla: aloitamme organisaation tarvitsemista ydinosaamisista, ja viemme ne yksikkökohtaisiin osaamisiin ja yksilöiden tehtäväkuviin. Osaamiset määritellään nimenomaan tulevaisuuden näkökulmaan, ne eivät ole tämän päivän tarpeita. Sen vuoksi löydetään usein uusia ydinosaamisen alueita ja tehtäväkuvia.

Emme voi tarkastella tulevaa osaamista ilman ymmärrystä siitä, mitä maailmassa on tapahtumassa ja miksi uutta osaamista tarvitaan, jatkaa Kimmo Kivinen.

Skenaariotyö luo ymmärryksen ja motivaation osaamisenkin kehittämiseen.

Ilman muutoksenhallintaa muutos on kaaos

Osaamisten tunnistamisen lisäksi muutoksessa on tärkeää myös muutoksen kokonaishallinta ja viestintä.

Muutoksessa on tärkeää priorisoida, mistä lähdetään liikkeelle, sillä muutoin muutos on kaaos, Mirja Kautiainen korostaa. Viemme muutosta projektimaisesti eteenpäin siten, että ensin priorisoimme muutoksen tavoitteet ja ensimmäiset tehtävät, ja rakennamme tavoitteisiin pohjautuvan muutoksen hallinnan ohjelman. Silloin saamme muutoksen tekijöille selkeän kuvan siitä, mitä muutos sisältää, ja kaikki viestivät asiasta samalla tavoin.

Muutosta voi ja kannattaa ennakoida skenaariotyön avulla. Organisaatioiden tulisi kasvattaa muutoskyvykkyyttään jo ennen kuin muutokset ovat konkreettisia, ja valmistautua niihin, Mirja Kautiainen neuvoo.

Ettei jäätäisi odottamaan, että mitä tapahtuu, vaan asioita ja vaihtoehtoja pystyisi miettimään ja viemään aktiivisesti eteenpäin. Jos menemme tähän tai tuohon suuntaan, niin mitä se tarkoittaa, ja toisaalta hahmottaa mihin suuntaan voimme ylipäätään lähteä. Silloin saadaan jo paljon kiinni niistä toimenpiteistä, mitä muutos edellyttää organisaatiolta. Samalla voi tehdä ennakoivaa henkilöstösuunnittelua.

Amiedu seuraa osaamisen ja strategian toteutumista, ja Capful toimintaympäristön tapahtumia ja niiden vaikutusta strategiaan.

Seurannan ansiosta organisaatiolla säilyy koko ajan muutoksen punainen lanka, liikutaan järkevällä syklillä ja samaan suuntaan, Mirja Kautiainen toteaa.

Skenaariotyöstä tukea myös henkilöstön sitouttamiseen muutokseen

Henkilöstön edustajat on hyvä saada mukaan prosessiin mahdollisimman aikaisin.

Kun koko organisaatio on mukana tulevaisuuden pohdinnassa, sillä on sitouttava vaikutus. Organisaation jäsenten kyvyssä hyväksyä muutos ja sen tarve on usein kyse siitä, ovatko he saaneet itse käsitellä asiaa. Se on edellytys sille, että alkaako muutos edes tapahtua, Kimmo Kivinen valottaa. Tilanne on ihan erilainen, kun ihmisille on tullut ymmärrys, että eihän meitä ole edes olemassa jos jatkamme näin, että tällä nykyisellä tavalla ei ole mitään mahdollisuuksia pärjätä kilpailussa.

Osaamisen tunnistaminen ja liiketoimintasuunnitelmat pitäisi aina kytkeä yhteen.Liiketoimintasuunnitelmista puuttuu usein osaamisen tunnistaminen: se, mitä tämä meiltä oikeasti vaatii. Ja koska osaamisia ei kasvateta hetkessä, niin organisaatiolla pitäisi olla osaamisen kehittämisen suunnitelma, Mirja Kautiainen toteaa.

Myös kilpailutekijät ja omat kriittiset menestystekijät pitäisi ehdottomasti huomioida, sillä kilpailutilanteet ovat entistä haastavampia, ja kuluttajien vaatimukset muuttuvat. Skenaariotyö sopii tähänkin tarkasteluun. Sen kautta kasvatetaan myös ymmärrystä siitä, miksi tehdään joitain asioita.

Skenaario- ja strategiatyöskentely, osaamisten tunnistaminen ja muutoksenhallintaohjelmat tarjoavat kaivattua tukea johdon työskentelylle ja päätösten tekoon. Johto joutuu myös perustelemaan päätöksiään eri sidosryhmille.

Kun tulevaisuuden haasteet ovat suuria ja vaikeita, niin moni päättäjä haluaa tukea päätöksilleen: analyysejä ja vaihtoehtoja tulevasta näkymästä, ja miten tätä näkymää viedään eteenpäin. Olen kokenut, että pystymme tukemaan hyvin tällaisten isojen prosessien läpiviennissä, Mirja Kautiainen kertoo.

 

Teksti: Raija Törnvall
Kuvat: Juri Puhakka

Alkuperäinen artikkeli julkaistu: Amicase 11/2016 

Top

Nimi*

Yritys

Sähköpostiosoite*

Puhelinnumero

Viesti

Pakolliset kentät ovat merkitty *:llä

Sulje