Kun tietoa on, mutta siihen ei reagoida

Arto Kaunonen, Founder and Senior Partner|maanantai, 22 elokuu 2016

Skenaariotyön yhdessä kirkkaimmassa menestystarinassa Shellin johdolta kesti vuosia ennen kuin he alkoivat vakavasti harkita öljykriisi-skenaariota ja sen mahdollisia vaikutuksia yhtiön strategisiin linjauksiin. Merkit olivat olleet jo kauan oraalla. Miksi yhtiön reagointiaika oli näin pitkä? Mikä esti johtoa ryhtymästä jo aiemmin tarvittaviin toimenpiteisiin?

1970-luvun alussa Shell-konsernin kehittämisyksikön suunnittelija Pierre Wack ja hänen kumppaninsa olivat ottamassa käyttöön uutta strategisen ajattelun menetelmää – skenaariotyöskentelyä. Shellin insinööri- ja numerokulttuurissa skenaariot olivat uusi, tavanomaisesta poikkeava lähestymistapa.

Pierre Wack ja muutamat muut Shellin suunnittelijat näkivät epäjatkuvuuksia tasaisessa, ennustettavassa ja Shellin johtajille tutussa toimintaympäristössä: USA:n öljyreservit olivat alhaisella tasolla ja öljyn kysyntä oli tasaisessa kasvussa. Lisäksi tietyt arabimaat olivat muuttamassa politiikkaansa. Taustalla vaikutti vuoden 1967 Kuuden päivän sota ja lännen antama tuki Israelille. Eurooppa, Japani ja Yhdysvallat olivat yhä riippuvaisempia öljyn tuonnista ja öljynviejämaat, kuten Iran, Irak, Libya ja Venezuela, olivat huolestuneita hupenevista varannoistaan. Jotkut muut maat, kuten Saudi Arabia, eivät pystyneet enää tuottavasti sijoittamaan öljytulojaan.

 

Skenaariot auttavat varautumaan

Shellin suunnittelijoiden mielestä nämä tekijät voisivat vaikuttaa öljyn hintaan, joka oli pysynyt vakaana jo noin 30 vuotta. Usko öljy-yhtiöiden toiminnan ennustettavuuteen ja siihen nojaava lineaarinen suunnittelumalli elivät kukoistuskauttaan. Tekemiensä havaintojen pohjalta Pierre Wack kuitenkin esitti, että ennen vuotta 1975 öljyn hinta saattaa nousta uudelle, huomattavasti korkeammalle tasolle. Wack rakensi skenaarioihin tulevassa toimintaympäristössä näkemiään epäjatkuvuuskohtia ja esitti tuotoksensa yrityksen johdolle.

Skenaarioiden avulla esitetyt näkemykset olivat Shellin johdon mielestä liian vastakkaisia heidän oman kokemuksensa ja näkemyksensä kanssa. Siksi skenaarioiden esittämiin tulkintoihin ei juuri kiinnitetty huomiota. ”Kiinnostavaa – tuskin todennäköistä – ei tarvetta muutoksiin”, kuului päätöksentekijöiden kommentti. ”Jos emme pysty vaikuttamaan johtomme ajattelumalleihin, Shellin tärkeiden päätöksentekijöiden kuvaan todellisuudesta, koko skenaariotyöskentelyllä ei ole mitään virkaa”, Pierre Wack totesi turhautuneena.

Mutta hänen kriisinsä johti oivallukseen, jolla oli kauaskantoiset vaikutukset koko skenaariomenetelmän tulevaisuuteen. Pierre Wack tajusi, että Shellin liiketoiminnan kehittäjien roolin on muututtava tiedon tuottajista ja esittelijöistä johdon ajatusmallien uudistajiksi. Tämän jälkeen suunnittelijat pakottivat Shellin johtajat tunnistamaan kaikki nykyisen strategian taustalla olevat olettamukset – asiat joiden täytyisi tapahtua, jotta johdon business-as usual -tyyppinen, virallinen tulevaisuus voisi toteutua.

kun-tietoa-on-blogin-kuva-24-10-2016-lt

Menettely paljasti kirjavan joukon uskomuksia, joiden perustelut olivat huteria ja toteutumisen todennäköisyys sadun luokkaa. Tätä virallista totuutta haluttiin nyt haastaa vaihtoehtoisella skenaariolla. Prosessissa syntyi siis kaksi erilaista skenaariota. Ensimmäinen oli virallinen tulevaisuus -skenaario, jossa öljyn hinta kaikesta huolimatta pysyy vakaana. Öljykriisiskenaariossa puolestaan öljyn hinta kohoaa OPEC:in toimenpiteiden vuoksi uudelle tasolle. Suunnittelijat analysoivat tämän jälkeen yhdessä johdon kanssa, kuinka Shellin tulee kummassakin skenaariossa toimia. Virallinen tulevaisuus -skenaario ei aiheuttanut nykystrategiaan merkittäviä muutostarpeita, kun taas öljykriisi-skenaario synnytti tarpeen Shellin koko liiketoiminnan täysin uudenlaiselle suuntaamiselle. Mutta aikaa oli hukattu paljon – elettiin jo vuotta 1972.

Hitaustekijöistä ja muutosvastarinnasta huolimatta Wack kumppaneineen oli kuitenkin tyytyväinen. Skenaariotyö oli alkanut uudistaa johtajien ajatusmalleja. Tulevasta toimintaympäristöstä kasvoi vähitellen esiin laajempi ja syvempi kuva. Vaikka monet Shellin johtajista suhtautuivat edelleen hyvin epäluuloisesti skenaariomenetelmään, jotkut heistä ottivat uudet skenaariot vakavasti. He alkoivat tajuta, että heidän nykyinen strateginen näkemyksensä oli riittämätön. Kiireelliset operatiiviset asiat peittosivat kuitenkin tässä vaiheessa skenaarioiden esille nostamat havainnot ja skenaariot pistettiin kaappiin. Sieltä ne kaivettiin vasta vuonna 1973, kun tarpeeksi voimakas signaali läpäisi Shellin johdon ajatusmallit – Yom Kippur -sota oli alkanut.

 

Skenaarioista oikea tilannetulkinta

Shellin ratkaiseva ero muihin öljy-yhtiöihin oli, että yksittäinen tapahtuma pystyttiin näkemään öljykriisi-skenaarion viitekehyksessä liikkeelle panevana voimana ja tekemään oikea tilannetulkinta. Kun talvella 1973–1974 OPEC:n öljysaarto yllättäen astui voimaan, Shell oli valmistautunut tilanteeseen. Shellin johto kykeni toimimaan erilailla kuin muut öljy-yhtiöt ja tekemään radikaaleja muutoksia yhtiön strategiaan ja toimintaan.

Shell sopeutti kapasiteettinsa muuttuneisiin olosuhteisiin kilpailijoitaan nopeammin – muut yhtiöt reagoivat 3–5 vuoden viiveellä. Vuonna 1970 Shell oli heikoin seitsemästä suurimmasta öljyyhtiöstä. Forbesin mukaan ”the Ugly Sister of the Seven Sisters”. Vuonna 1979 Shell nousi viimeiseltä sijalta ensimmäiseksi ja kannattavimmaksi öljy-yhtiöksi.

 

Haasteena heikkojen signaalien havaitseminen ja tulkinta

Igor Ansoff on vuonna 1984 määritellyt kolme kynnystä tai filtteriä, jotka heikkojen tulevaisuussignaalien pitää läpäistä, ennen kuin signaalien välittämää tietoa voi todella hyödyntää yrityksen strategisessa päätöksenteossa: havaitsemisfiltteri, tulkintafiltteri ja valtafiltteri. Edellä kerrotussa Shellin esimerkissä olen pyrkinyt Ansoffin ideaa mukaillen yksinkertaisesti havainnollistamaan, miten asiat tässä tunnetussa tapauksessa suunnilleen etenivät. Mutta mistä johtuu, että yrityksessä olevaan tietoon ei välttämättä reagoida? Entä kuinka skenaariomenetelmiä voi hyödyntää toimintaympäristön systemaattisessa seurannassa?

Ensimmäisessä, havaintofiltterivaiheessa kysytään, mitä ja millaista tietoa haetaan. Mikä on yrityksen kannalta merkityksellistä tietoa? Millä tavoilla ja tekniikoilla sitä tuotetaan? Keskeistä on, havaitaanko muutokset ajoissa. Tyypillisesti yritykset seuraavat toimialan ja markkinan muutoksia. Ongelmaksi voi muodostua, että signaaleja ei ymmärretä etsiä riittävän laaja-alaisesti. Suurimmat epäjatkuvuuskohdat saattavat tulla toimialan ulkopuolelta. Useiden yritysten toimintaympäristön seurannan haasteeksi on noussut irrallisen tiedon tulva. Tulvan käsittelyä helpottaa toimiva viitekehys, joka auttaa jäsentämään signaalit osaksi mielekästä kokonaisuutta ja analysoimaan ilmiöiden välisiä suhteita, mikä puolestaan lisää tiedon kerääjien ymmärrystä toimintaympäristön keskeisistä muutoksista.

Tulkintafiltterissä määritellään, mikä informaatio on olennaista ja mikä ei. Jos signaalit havaitaan, miten ne tulkitaan ja kuka ne tulkitsee? On valitettavaa, jos heikko signaali havaitaan, mutta sen merkitystä ja vaikuttavuutta yrityksen kannalta ei kuitenkaan ymmärretä. Tulkintaa helpottaa relevantti viitekehys, jonka avulla signaalit jäsennetään. Signaalien tulkitsijoiden irtiotto jatkuvuuksista ja trendiajattelusta ei ole aina helppoa. Toimintaympäristön seuraajilla tuntuu olevan taipumus suodattaa uudet ja tuoreet näkökulmat pois, sillä eiväthän ne ole ennenkään olleet meidän yritykselle merkittäviä. Toinen haaste on se, että heikko signaali havaitaan, mutta sitä ei jostain syystä viestitetä eteenpäin. Tämä taas saattaa johtua johdon reagoimattomuudesta vastaavissa aiemmissa tilanteissa. ”Eihän se ole ennenkään tehnyt vastaaville signaaleille mitään!

 

Miksi johto ei reagoi?

Valtafiltterivaiheessa johtajat miettivät, mikä informaatio otetaan mukaan päätöksentekoon ja mikä jätetään sen ulkopuolelle. Läpäisevätkö tunnistetut ja tulkitut merkittävät signaalit johdon ajatusmallit? On vaarana, että johto mitätöi merkittävät havainnot ja tulkinnat. Tai sitten heikko signaali tunnistetaan, mutta sitä ei kyetä kommunikoimaan päätöksentekijöille ymmärrettävällä tavalla. Yrityksen johdon on helpompi ymmärtää esimerkiksi tietyn heikon signaalin merkitys ja vaikuttavuus, kun se esitetään havainnollisilla kuvaustavoilla ja oikeassa kontekstissa. Määritelmän mukaisesti heikon signaalin välittämä viesti vahvistuu, kun se yhdistyy toisiin signaaleihin. Johdon ympärillä velloo tietenkin lukematon määrä eri lähteistä kumpuavia signaaleja. Koko ajan täytyy tehdä päätöksiä siitä, mikä on kunkin signaalin tärkeys ja miten nopeasti siihen tulee reagoida.

Riittävällä kommunikoinnilla vähennetään henkilöstön mahdollista turhaumaa. Johdon tulee kyetä kertomaan organisaatiossa, että viesti on tullut perille ja perustelemaan, miksi juuri tähän esittäjän mielestä tärkeään signaaliin ei nyt reagoida. Vastaavasti tulee kertoa, miksi jokin toinen signaali aiheuttaa välittömiä toimenpiteitä. Joskus heikon signaalin merkitys johdossa kyllä ymmärretään, mutta ei kyetä ryhtymään tarvittaviin toimenpiteisiin. Syynä voi olla, että muut asiat ovat vielä tärkeämpiä tai ei ole resursseja tai kompetensseja. Usein operatiiviset ongelmat hautaavat yrityksen toiminnan kannalta tärkeitä signaaleja. Ei ole aikaa tai voimavaroja reagoida.

Yrityksen tehokkaan toiminnan kannalta on keskeistä, että organisaatio on tunnistanut, mitä signaaleja kannattaa seurata. Yrityksellä tulee myös olla strukturoitu, systemaattinen tapa kerätä näitä signaaleja, prosessoida ne tiedoksi ja muuttaa relevantti tieto oikea-aikaisiksi toimenpiteiksi.

 

Skenaariotyö kehittää yrityksen reagointikykyä

Skenaariotyön avulla voidaan murtaa vaihtoehdottomuutta kehittämällä yrityksen strategisia vaihtoehtoja organisaation muutosvalmiuden ja reagointikyvyn parantamiseksi. Skenaarioprojektissa toimintaympäristöä koskeva tieto jalostetaan sellaiseen muotoon, että sitä voidaan hyödyntää strategisessa päätöksenteossa.

”Skenaarioprojektissa toimintaympäristöä koskeva tieto jalostetaan sellaiseen muotoon, että sitä voidaan hyödyntää strategisessa päätöksenteossa. Tehokkaan toiminnan kannalta on keskeistä, että organisaatio on tunnistanut, mitä signaaleja kannattaa seurata.”

Kun yrityksessä päätetään aloittaa skenaarioprojekti, tulee osallistujille tehdä selväksi työskentelyn pelisäännöt. Tässä prosessissa ei olla pönkittämässä virallisia totuuksia tulevaisuudesta tai hakemassa tukea johdon näkemyksille. Päinvastoin, nyt kaivetaan esille asioita, jotka asettavat virallisen totuuden kyseenalaiseksi tai ovat muuten ”kiellettyjä” tai ”mahdottomia”. Skenaariotyön tarkoituksena on tuoda esiin ja sallia erilaisia tilannetulkintoja.

Käytännön tasolla näiden periaatteiden toteutumista auttaa johdon skenaarioprojektille antama vahva tuki. Olennaista on myös tiedon luottamuksellisuus ja selkeä anonymiteettiperiaate. Skenaarioprosessi tarvitsee fasilitaattoria, joka pystyy luomaan luottamuksellisen ilmapiirin sekä tuntee riittävän hyvin käsiteltävän asian ja pystyy näin arvioimaan, mitkä villit kortit, heikot signaalit ja sivupolut ovat lopputuloksen kannalta tärkeitä.

 

Tiedon tuottajasta ajatusmallien uudistajaksi

Skenaariotyön yksi vahvuus on osallistavuus ja yhteisen näkemyksen syntyminen strategisen päätöksenteon tueksi. Kun asiantuntijat, tiedon tuottajat ja ylin johto työskentelevät yhdessä skenaarioworkshopeissa, yrityksen suunnittelijoiden rooli voi muuttua Pierre Wackin sanoin ’tiedon tuottajista ja esittelijöistä johdon ajatusmallien uudistajiksi’. Edellyttäen, että strateginen näkemys riittää.

Peter Schwartz, joka johti Shellin skenaariotiimiä Pierre Wackin jälkeen, on todennut osuvasti: ”Asiat olivat ilmeisiä, kaikki merkit olivat nähtävissä, mutta kuitenkaan niitä ei huomioitu. Tämä ei niinkään johtunut tiedon puutteesta, vaan tosiasioiden torjumisesta ja metodologian puutteesta. Heillä ei ollut mekanismia, joka olisi pakottanut heidät ottamaan kaikki tosiasiat huomioon. Huolellisesti rakennetut skenaariot muodostavat juuri tällaisen mekanismin.

 

arto

Arto Kaunonen
Founder, Senior Partner

Top

Amiedu ja Capful tukena organisaatioiden muutoskyvykkyyden kasvattamisessa

Kimmo Kivinen|tiistai, 15 marraskuu 2016

Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, eikä tämän päivän strategia toimi huomisen toimintaympäristössä. Strategian lisäksi myös osaaminen vaatii päivittämistä, sillä tämän päivän kyvykkyyksillä ei voida toteuttaa menestyksellä huomisen strategiaa. Amiedu ja Capful tukevat organisaatioita muutoskyvykkyyden kasvattamisessa skenaario- ja strategiatyöllä, osaamisten tunnistamisella ja muutoksen hallinnan ohjelmilla.

amiedu-artikkeli-2016_kuva

 

Toimintaympäristön muutosten ennakoinnissa auttaa skenaariotyö, joka on organisaation ulkoisen toimintaympäristön vaihtoehtoisia kehityskulkuja analysoiva lähestymistapa.

Muutokset organisaatioiden ulkoisessa toimintaympäristössä ovat suuria, monimutkaisia ja usein vaikeita hahmottaa, toteaa Capful Oy:n Senior Partner Kimmo Kivinen.

Ne ovat annettuja, ulkoisia tekijöitä, kehityskulkuja ja signaaleja maailmalta, eikä niihin voi vaikuttaa. Niillä on kuitenkin suuri vaikutus organisaatioiden tulevaisuuden menestymiseen. Skenaariotyössä analysoimme erilaisia, vaihtoehtoisia ulkoisen toimintaympäristön kehityskulkuja, muutostekijöitä ja nykytilaa organisaation näkökulmasta. Tulosten pohjalta pystymme selkiyttämään näkymää ja luomaan strategisia vaihtoehtoja, joista yritys voi valita.

Capful tukee yrityksiä strategiaprosessissa aina tulevaisuuslähtöisen strategian, vision ja tavoitteiden laatimisesta sen toimeenpanoon ja ulkoisen toimintaympäristön seurantaan. Asiakkaita on keskisuurista ja pörssiyrityksistä ministeriöihin, kuntiin ja monikansallisiin organisaatioihin asti.

Kun uudet strategiset tavoitteet ovat näkyvillä, tarvitaan myös osaamisen kehittämistä tulevan strategian toteuttamista varten, Amiedun avainasiakaspäällikkö Mirja Kautiainen toteaa.

Kartoitamme osaamiset kaikilla tasoilla: aloitamme organisaation tarvitsemista ydinosaamisista, ja viemme ne yksikkökohtaisiin osaamisiin ja yksilöiden tehtäväkuviin. Osaamiset määritellään nimenomaan tulevaisuuden näkökulmaan, ne eivät ole tämän päivän tarpeita. Sen vuoksi löydetään usein uusia ydinosaamisen alueita ja tehtäväkuvia.

Emme voi tarkastella tulevaa osaamista ilman ymmärrystä siitä, mitä maailmassa on tapahtumassa ja miksi uutta osaamista tarvitaan, jatkaa Kimmo Kivinen.

Skenaariotyö luo ymmärryksen ja motivaation osaamisenkin kehittämiseen.

Ilman muutoksenhallintaa muutos on kaaos

Osaamisten tunnistamisen lisäksi muutoksessa on tärkeää myös muutoksen kokonaishallinta ja viestintä.

Muutoksessa on tärkeää priorisoida, mistä lähdetään liikkeelle, sillä muutoin muutos on kaaos, Mirja Kautiainen korostaa. Viemme muutosta projektimaisesti eteenpäin siten, että ensin priorisoimme muutoksen tavoitteet ja ensimmäiset tehtävät, ja rakennamme tavoitteisiin pohjautuvan muutoksen hallinnan ohjelman. Silloin saamme muutoksen tekijöille selkeän kuvan siitä, mitä muutos sisältää, ja kaikki viestivät asiasta samalla tavoin.

Muutosta voi ja kannattaa ennakoida skenaariotyön avulla. Organisaatioiden tulisi kasvattaa muutoskyvykkyyttään jo ennen kuin muutokset ovat konkreettisia, ja valmistautua niihin, Mirja Kautiainen neuvoo.

Ettei jäätäisi odottamaan, että mitä tapahtuu, vaan asioita ja vaihtoehtoja pystyisi miettimään ja viemään aktiivisesti eteenpäin. Jos menemme tähän tai tuohon suuntaan, niin mitä se tarkoittaa, ja toisaalta hahmottaa mihin suuntaan voimme ylipäätään lähteä. Silloin saadaan jo paljon kiinni niistä toimenpiteistä, mitä muutos edellyttää organisaatiolta. Samalla voi tehdä ennakoivaa henkilöstösuunnittelua.

Amiedu seuraa osaamisen ja strategian toteutumista, ja Capful toimintaympäristön tapahtumia ja niiden vaikutusta strategiaan.

Seurannan ansiosta organisaatiolla säilyy koko ajan muutoksen punainen lanka, liikutaan järkevällä syklillä ja samaan suuntaan, Mirja Kautiainen toteaa.

Skenaariotyöstä tukea myös henkilöstön sitouttamiseen muutokseen

Henkilöstön edustajat on hyvä saada mukaan prosessiin mahdollisimman aikaisin.

Kun koko organisaatio on mukana tulevaisuuden pohdinnassa, sillä on sitouttava vaikutus. Organisaation jäsenten kyvyssä hyväksyä muutos ja sen tarve on usein kyse siitä, ovatko he saaneet itse käsitellä asiaa. Se on edellytys sille, että alkaako muutos edes tapahtua, Kimmo Kivinen valottaa. Tilanne on ihan erilainen, kun ihmisille on tullut ymmärrys, että eihän meitä ole edes olemassa jos jatkamme näin, että tällä nykyisellä tavalla ei ole mitään mahdollisuuksia pärjätä kilpailussa.

Osaamisen tunnistaminen ja liiketoimintasuunnitelmat pitäisi aina kytkeä yhteen.Liiketoimintasuunnitelmista puuttuu usein osaamisen tunnistaminen: se, mitä tämä meiltä oikeasti vaatii. Ja koska osaamisia ei kasvateta hetkessä, niin organisaatiolla pitäisi olla osaamisen kehittämisen suunnitelma, Mirja Kautiainen toteaa.

Myös kilpailutekijät ja omat kriittiset menestystekijät pitäisi ehdottomasti huomioida, sillä kilpailutilanteet ovat entistä haastavampia, ja kuluttajien vaatimukset muuttuvat. Skenaariotyö sopii tähänkin tarkasteluun. Sen kautta kasvatetaan myös ymmärrystä siitä, miksi tehdään joitain asioita.

Skenaario- ja strategiatyöskentely, osaamisten tunnistaminen ja muutoksenhallintaohjelmat tarjoavat kaivattua tukea johdon työskentelylle ja päätösten tekoon. Johto joutuu myös perustelemaan päätöksiään eri sidosryhmille.

Kun tulevaisuuden haasteet ovat suuria ja vaikeita, niin moni päättäjä haluaa tukea päätöksilleen: analyysejä ja vaihtoehtoja tulevasta näkymästä, ja miten tätä näkymää viedään eteenpäin. Olen kokenut, että pystymme tukemaan hyvin tällaisten isojen prosessien läpiviennissä, Mirja Kautiainen kertoo.

 

Teksti: Raija Törnvall
Kuvat: Juri Puhakka

Alkuperäinen artikkeli julkaistu: Amicase 11/2016 

Top

Nimi*

Yritys

Sähköpostiosoite*

Puhelinnumero

Viesti

Pakolliset kentät ovat merkitty *:llä

Sulje